访谈记录表-万允国.doc

访谈记录表访谈时间2001-12-10,下午地点办公楼会议室记录人卢强访谈对象及背景万允国,营销总部,部长访谈人蔺益访谈内容Q:对汇仁过去的总结,3个平台的了解,对未来的看法?A:我96年到汇仁,我认为汇仁主要成功的因素:比较早的切入了医药市场。医药是我国放得比较晚的行业,汇仁进入比较早。国营企业存在很多问题,竞争力比较弱。给汇仁的发展提供了非常好的机遇。人的因素。陈总的作用。94-96年,汇仁做了8千万,很成功。当时国内有很多医药批发市场(国家反对,但是地方保护),为中小药厂的发展提供了发展的机会。因为很多私营药店希望能够以低价进货,所以直接从药厂进货,绕开了国营医药公司。汇仁的优势就在于低价格的优势。国营医药公司的经营成本太高。所以,汇仁在一无资金、二无品牌的情况下,在全国的医药批发市场站住了脚跟。陈总认为一定要搞“做广告的药品”。市场需求大:在92-96年,保健品市场非常火。当时,汇仁买了一个增智健脑,没有赚到钱。后来在96年做肾宝。非常赚钱。市场的量非常大,因为一些先导企业做了市场启动的宣传(沈阳飞龙)。渠道的问题:渠道中的资信太差,死帐多。所以借鉴三株的经验,直接到下级城市,开发3级城市,渠道短、宽,所以,回款快,不会被大经销商控制。这是把销售做大的非常重要的原因。媒体非常混乱,为汇仁提供了很多机会。现在,中国媒体正在整合,对资金缺乏的企业来说,以后的机会就会减少。中国过去10年建了3000个频道。农村信息饥渴,信息贫乏:所以,宣传单的作用特别好。到2000年,做到15亿,发展非常快。很多问题开始暴露出来。创业的激情没有了,公司为员工提供的发展机会减少。任何组织不可能持久地充满激情,但是必须有活力。保持对各种环境的反应能力,做出决策。我们自2000年开始考虑在营销部做调整,如何授权、分权、渠道、组织机构等。到2001年底全部完成调整,以后要集团化的开展业务。从初期的粗放型管理到精细管理。最大的失误是:满足于过去的经验。如何看待科技在企业中的重要地位?现在,广告、分销、策划等的能力很强,但是现在没有更多的产品来做。必须正确认识产品的恰当做法。如果,几年内把产品的内容挖掘光,就必须有后续的产品跟进。否则就会脱节。公司主要是我和2位陈总来决定市场。对科技的重视不够。这是最大的失误。投入太少。导致今年停滞不前。现在必须救急,赶紧推出新产品。Q:买产品的方式?A:我们有自己的系统。Q:如何解决对产品的技术含量的认识?A:先研究都有哪些产品品类。再研究每个产品品类是什么,未来的方向是什么?需要科研人员的参与。缺乏相关人员做这些事所以现在先救急。先找到现在合适的产品。然后,在继续研发、寻找好的产品。现在最大的不足就是科技积累太少。Q:明年的产品,如何救急?A:明年上半年推出3-5个产品;下半年推出4-5个产品。我负责挑选产品。有80%的成功的可能性。每个大类里都挑选几个产品。明年推出产品。我们推出产品,都是先试销。Q:A:我对营销有信心。明年推出的新产品,至少有一半会成功。我认为,第一年不亏钱,就是成功。数额超过一亿,就不会亏。Q:管理方面的问题?A:有很多问题,但不是汇仁的主要问题。汇仁的决策层能够解决大多数管理问题。我觉得目前的管理问题都是细节问题。没什么大不了。汇仁的应变能力很强。有人说:现在汇仁的凝聚力不强;我认为:“报酬”是第