项目冲突管理.docx

项目冲突管理所谓冲突,就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、 团队或队员达到其预期目的而采取的行为和措施。项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来,主要研究了如下三个问题:在项目生命周期中主要冲突的平均强度。在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。解决冲突的模式。在上项目执行过程中,项目的几种主要冲突如下:人力资源的冲突:对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言,围绕着用人间题,会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时, 双方会在如何使用这些队员上存在冲突。成本费用冲突:成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如,项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的,工作包 1的负责人认为该工作包中预算过小,而工作包2的预算过大。技术冲突:在面向技术的项目中,在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突,如客户认为应该采用最先进的技术方案, 而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。管理程序上的冲突:许多冲突来源于项目应如何管理,也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议,以及管理支持程序等。项目优先权的冲突:项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间, 在项目班子内部也会经常发生。项目进度的冲突:围绕项目工作任务(或工作活动)的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。项目成员个性冲突;这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上,这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心” 。把握冲突的强度非常关键,这就像在一个经济模型中, 你需要把握每种经济变量的权重, 只有这样才能清楚每种变量对经济现象 (事物)作用力的大小。下表反映了项目进程中,冲突源的强度。,在项目的进程中,项目进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项 。 例,当项目团队需要本公司中其他团队来完由于项目经理不易控制其他团队,这便导致项目进度不能如成项目中某些辅助任务时, 期推进。再如,当项目经理把项目的若干子项目、子任务承包给分包商来完成时,也会 发生类似的情形。从表中可以看岀,项目优先权的冲突占据第二位。这种冲突之所以经常发生是因为项 , 同时把关键资源和进度计划进行重新安排,这也往往会遭到一些团队队生一定的变化, 员的强烈反对。人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为人力资源方面的难以协调而遗憾,在这 ,他们经常要经受强烈的冲突。问题很明显,当项目团队需要某方面的专业人才,而职能部门难以调配时,人力资源冲突随即产生。强度排在第四位的冲突源是技术冲突。通常,,项目经理主要负责费用、进度计划和性能目标。因为公司的职能部门通常所以他们可能不具备整个项目管理的全局观念。职能部门常常会把只对项目部分负责,而项目经理会因为费用或进度计划限制而必须否决技术技术问题推给项目经理来定夺,方案。管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布 5