管理人员如何取得成效-学员教材.doc

管理人员如何取得成效——蒋志斌2012年前言一般来讲,很多管理人员对于如何取得成效,有一些模糊的认识,但因为模糊,再加上被“适应环境”这些传统思维的误导,和一些所谓的“紧迫事务”的诱惑,让我们没有坚定的信心去坚持这些认识,没有进一步地发展和实践取得成效的方法,进而取得成效的方向开始偏离,把忙碌当成效;把努力当成效;把技能、知识与智慧本身当成效,更有甚者,把人与人之间的迁就也当成就。课程的目标:使管理人员强化一些正确的观念;使管理人员把握取得成效的方向;让管理人员掌握取得成效的方法;促进管理人员在实践中取得成效目录普遍管理人员的基本情况……………………1—2第二章、想要取得成效,就得有效利用时间…………2—3第三章、想要取得成效,就得重视贡献………………3—6第四章、想要取得成效,就得用人所长………………6—9第五章、想要取得成效,就得要事先做………………9—10第六章、想要取得成效,就得做有效的决策…………10—14第一章、普遍管理人员的基本情况1、管理人员是指那些人;2、管理人员成效的含义;3管理人员的基本作业;4、导致成效不佳的现实情况;5、人人都可以卓有成效1、管理人员:那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任的人,即为管理人员。从这个定义看出,这里所说的管理人员包括:班组长及以上干部、项目负责人以及知识工作者(知识工作者实际上在做决策,并且其决策很多关系到机构的有效运转),注意知识工作者在这里也是管理人员,比如:技术人员、工程师、库房管理员、计划员、设计员、行政及人力资源管理员、培训师。管理的实质是责任,而不是权威或者权力,当然,为了管理人员能承担责任,也要赋予相应的权力与权威,或自身获得专家权等,但权力与权威都是衍生出来的,不是管理固有的,和中心的。2、成效的含义:成效=成果+效率,即从外向内所要求的成果和取得成果的效率。从外向内看,即,成效存在于机构之外。比如:是外部的客户在要求企业的成果和效率;是整个企业在要求各部门的成果和效率;是生产车间在要求各班组的成果和效率,是部门之间在要求成果和效率等等。效率,对一般员工,就是把事情做做正确的速度,关键就是从外面充分了解自己应当取得的成果,然后选择正确的事情来做正确,选择,这本身也就意味着效率的关键。3、管理人员的五项基本作业:①、制定目标。②、组织与综合。③、激励和信息交流。④、制定标准并衡量。⑤、培养人。4、导致成效不佳的三种现实情况:①:管理人员的工作时间只属于别人很多人都可以占用他的时间,这是现实,也是免不了的,当然也不是要免掉,而是如何管理的问题。②:管理人员被迫按照“老一套”行事。就是说,迫于根深蒂固的习惯或者传统的压力,管理者不得不按照老一套行事,否则,就会被看成异端而容易死掉,管理者自己如果没有坚定的观念(常常是这样),他也很难区分哪些事情是重要的,哪些事情纯属分散他的注意力。③:管理者身处机构之内也就是说只有当别人能使用他的贡献时,他的工作才会有效益,然而,,而是“其他部门的人员”,或者是上级。5、人人都能卓有成效一个基本观念:管理不只是被动地适应,而是主动地促使企业获得期望的成果。这个观念没并不值得怀疑,倒推回来,就很显然,企业需要成果,而管理就负有取得成果的责任,要负起这个责任,就不可能只是被动地适应。事实上各个管理人员都可以卓有成效,只要通过五种训练养成卓有成效的习惯就可以了。这五种训练及其习惯也就是本教材的主要内容,他们分别是:①有效地利用时间;②重视对外界的贡献;③善于利用人的长处;④把精力集中于重要领域里;⑤做出有效的决策;第二章、想要取得成效,就得有效利用时间本章有五个内容:1、管理人员有效利用时间的基本逻辑;2、迫使时间管理的关键原因及其心理学原理;3、记录时间使用情况;4、诊断浪费时间的活动;5、有效安排时间。1、管理人员有效利用时间的基本逻辑:如果有足够的时间,我们人人都可以取得想要的成就,问题是我们有那么多时间吗?关键是管理人员的许多重要事务需要有相当多的整块时间来处理,才会出成效。如果不进行时间管理,他们就无法获取所需的整块时间。有效利用时间分为者三个步骤:记录时间的使用情况、诊断浪费时间的活动、安排好时间。首先是要弄清楚时间是怎么花掉的,那就要记录好花时间的清单;时间记录出来之后,就要诊断时间浪费在哪里,以便砍掉浪费时间的活动;通过第二个步骤,我们手里就有了属于自己自由支配的时间了,进一步我们就可以根据要事的性质,统一安排这些时间来取得成果了。2、迫使时间管理的关键原因:管理人员的许多重要事务需要相当多的整块时间来处理,才会出成效。不承认不行呀!因为这是有心理学原理的。心理学原理:较为复杂的思维活动需要一定的时间对头脑进行预热,每次短暂的时间甚至不够预热,而未能