某咨询公司业务流程重组.ppt

YY企业流程诊断报告
XX管理咨询公司
二零零二年七月
业务流程重组综述
YY业务流程分类
YY客户类业务流程分析
YY保障类业务流程分析
成功的企业业务流程重组案例
YY业务流程重组的建议
导读:业务流程重组综述
扁平式业务流程管理
高耸式多级职能部门管理
组织结构
业务流程重组
注重业务流程整体最优
劳动分工理论
注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理
管理思想
管理
多品种、小批量、个性化
少品种、重复制造、批量生产
生产方式
流程化、动态重组
劳动分工、流水线式作业
生产组织
生产
全球一体化
本地化
竞争空间
瞬息万变
相对稳定
顾客需求
来自创新
来自效率
竞争优势
持续性
阶段性
技术创新
环境
知识经济时代
工业经济时代
新时期外部环境发生根本变化,对YY企业生产组织和管理方式提出新的要求
供应商
制造企业
分销体系
客户
企业供应链
以“产品”导向的工业经济时代
以“客户”导向的新经济时代
核心竞争力表现
产品品种数量
产品成本控制
产品质量控制
……
关注产品
关注3C:顾客、竞争、变化
核心竞争力表现
客户需求的把握
客户响应速度
技术和产品更新速度
……
职能型
管理模式
过程型
管理模式
过渡、转变
YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环境,保持其核心竞争力而开展的管理变革
客户
客户
根据垂直职能的不同划分部门;
流程在各职能部门分解,无整体性;
建立层层的行政管理控制体系,企业管理体系就是一个层级的控制命令体系;
依法行事是其主要的行为准则;
职能管理中缺少时间尺度,主要靠领导确定
职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象;
各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标,导致目标不一致的现象;
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍;
管理层面以控制(扼杀创造力)、协调(效率低下)性的工作为主;
以流程为导向,追求企业组织的简单化和高效化;
反向性:既从结果入手,倒推其过程,这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程,就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率:既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务;
流程管理注重过程效率,流程是以时间为尺度来运行的,因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中,时间是其关注的重要对象;
流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程,注重他的连续性,以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点,强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效,打破职能部门本位主义的思考方式,将流程中涉及到的下一个部门视为顾客,因此将鼓励各职能部门的成员互相合作,共同追求流程的绩效,也就是重视顾客需求的价值;
强调重新思考流程的目的,使各流程的方向和经营策略方向更密切配合,不致流于『依法行事』;
强调运用信息工具的重要性,以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.
从职能型管理模式向过程型管理模式的转变,是现代企业管理模式改进的标志,也是企业综合竞争力培养的有效方式
业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效
战略性流程
运营/作业流程
支持流程(enabling processes)
第一层
第二层
第三层
高层组织流程
不同层级的流程示意图
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
内政后勤
生产经营
外部后勤
市场销售
服务
利
润
润
利
流程的广度和深度
竞争优势将取决于流程技术的革新,在价值链中的各种活动的重要性将分别出来
业务流程重组的主要内容
清除/减少
简化
整合
自动化
过量生产
表格
工作
乏味工作
等待时间
程序
团队
数据采集
运输
沟通
顾客
数据传输
加工
技术
供应商
数据分析
库存
流程
缺陷/失误
问题区域
重复
转换格式
检验
协调
业务流程重组综述
YY业务流程分类
YY客户类业务流程分析
YY保障类业务流程分析
成功的企业业务流程重组案例
YY业务流程重组的建议
导读:YY业务流程分类
在各大类流程中,改进点主要集中在:
计划类流程:
对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理,明确并落实信息来源责任;
销售类流程:
为订单评审、货物发运等紧要环节减压,将非正常销售业务的处理纳入规范管理;
研发流程
采购类流程:
实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪;
生产及库存类流程:
减少手工计划工作量,实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达,形成双向沟通渠道;
财务类流程: