软件研发管理问题和解决方案.ppt

....“合法地赚取尽可能多的利润,使企业利益最大化”。企业所有的特定标和行动都是围绕根本目标开展的。根本目标进一步决定了企业研发管理的目标和策略。企业研发管理的基本目标是:让所有人员有条不紊地开展工作,在预定的时间和成本之内,开发完成质量合格的产品,从而使企业和个人获得预定的利益。企业研发管理的奋斗目标是:调动一切积极因素,努力提髙产品质量、提高工作效率井且降低成本,、进度(时间)、成本“质量、进度(时间)、成本”通常是衡量企业研发管理“优劣”的三个关键指标。不同的企业,甚至同一企业在不同时期,对三者的重要性看法是不一样的如果出现“三者难以同时兼得”的情况,那么产品的决策者一定要搞清楚质量、进度(时间)、成本之间的复杂关系,判断孰重孰轻,给出优化和折衷的措施。,大部分的工作是成熟的,有成功的模式可以套用,应当走规范化的路线;而另外小部分的工作可能是独特的,并不适宜套用规范(也可能没有规范可以套用),那么应当采用超越规范化的管理方式。通常前者约占80%,而后者约占20%.:,或者招集有关人员开会商议是否开发某个产品。决策过程中的主观臆断比较多,风险很高。如果决策错误,即使人们努力开发出功能很好的产品,却可能在商业上失败由于没有进行充分必要的调研、可行性分析、立项建议、立项评审等工作,企业领导在组建开发团队时难以给出恰当的资源和进度计划。团队只知道干活,却不了解产品的开发背景,不清楚用户期望的产品应该是什么样的。(客户方)(开发方)在签订合同的时候,双方对软件需求的了解并不深入,合同中对“开发什么”的描述比较空洞。合同签订之后,客户经常变更需求开发方被迫不断修改软件,弄得疲惫不堪。夸张地概括:除了合同金额不变,其它切都可能改变。刚签订合同时开发方似乎赚钱了,后头却可能得不偿失双方在签订合同的过程中给出了一些空头承诺(例如对进度、质量、费用的估计过于人前终止合同,,.:,不能按计划结项:某些项目即使开发完成了,由于利益关系也不愿结项这些“不良”项目或者已经完成的项目一直占用企业资源(如人力资源和设备),无疑违背企业利益最大化的目标在结项时,人们往往对财务和设备进行了详细的清算,却忽视了对知识财富、经验教训的总结殊不知设备越用越差,但是知识财富越用越好,可谓主次颠倒。没有对项目的价值进行评估,开发人员干完活后,不知道自己的工作成果产生多大的效益,缺乏成就感结项后,不能对员工的业绩进行公正考核,自然不能很好地激励员工合同软件项目在结项之前,还面临“客户验收”的一些问题。例如缺乏双方认同的“验收标准”,导致验收过程混乱,“结项管理规范”和“验收与发布”规范。冫自主研发的软件产品在结项之前,公司内部要进行类似的“验收”,防止不良项目蒙混过关。.cn23常见问题分析:项目规划在项目刚开始阶段,人们对产品需求和技术的了解还比较肤浅,项目不确定因素比较多,此时很难对工作量和进度作出比较准确的估算。O模型、代码行估算方法等等,对大多数国内项目无法适用,效果如同“电脑算命”。由此制定的项目计划可能不切实际,后面经常发生项目计划的变更(所以业界流传“计划快不如变化快”),将导致项目管理的复杂性和风险提高项目的人员已经被上级领导限定死了,再多的活也是那几个人干;项目的结束日期早就被领导和客户指定了,不管合理不合理,反正时间一到就要交付软件;除了办公计算机和工资外,这个项目没有其它经费,项目经理只有干活的权利没有用钱的权利。如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了,那么项目规划就失去意义,“顼目规划规范”,给出合适的项目估算方法和项目计划模板使用方便的软件工具,.cn24常见问题分析:,他们往往把注意力集中在开发上面,很少认真考虑如何进行项目监控没有突出项目监控的重点,项目经理要么什么都不监控(导致项目失控),要么监控得太多而陷入琐碎事务中项目经理写周期性项目进展报告时,记流水帐,或者复制上次的报告,应付了事。懒得