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薪酬/绩效管理培训
薪酬/绩效管理培训
—xx项目
今日议题
薪酬管理
绩效管理
调研/访谈中发现的主要问题
外部竞争性
部分员工认为薪酬竞争力弱,对专业人才吸引力不足;
内部公平性
按“官衔”定薪酬,内部公平性欠佳;
激励性
尚未完全推行绩效薪酬,浮动比例欠标准,激励性弱;
长期性
需逐步实施中长期激励,加强对关键人才*的吸引和保留;
关键人才:公司高管、稀缺且不易替换的关键人员;
部份员工认为薪酬外部竞争性不强,对专业人才吸引力不足
内部访谈摘要
“整体薪酬待遇偏低,重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”
“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”
“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多,10月后调整后接近平均水平”
……3>.
xx薪酬水平是否具有竞争力?
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
某手机分销企业市场薪酬调查举例
通过行业、区域市场薪酬数据收集,建立薪酬竞争性分析和设计的基础
薪酬竞争性现状分析
90P
75P
50P
25P
XX客户薪酬水平
结论:
关键职位薪酬低于市平均水平,市场竞争力弱;
凯捷客户举例
根据行业薪酬调查结果,进行薪酬竞争性分析
按“官衔”定薪酬,内部公平性欠佳
内部访谈摘要
各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别,不应该一刀切。
同一职级的薪酬标准都一样,这样可替代人员的工资偏高,不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到,招来了也留不住,可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。
普通员工很好招,但不可替代的人才薪酬水平偏低,很难招不到人
主要发现
内部公平性不佳
根据“官位”付薪,同一职位层级,如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”,未能体现不同职位的价值差异
未能有效区分难以替代人才和可替代人才,薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜
“民营企业均主义的倾向
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
衡量一个组织中不同职位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业职位相对排序的过程
把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”,而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
评估后
总经理
总监
经理
总分数
岗位级别
汇报关系
岗位价值
岗位评估的作用:
采用统一、客观的标准衡量所有职位,直观表现出职位重要性
强调职位贡献,而不是头衔,有助于形成讲求实效的文化
拓展了专业人员的发展空间
评估前
职务
52
330
54
380
55
410
56
445
57
470
58
485
62
590
63
610
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
影响
沟通
创新
知识
沟通
对象
创新
复杂性
知识
团队
贡献
影响
组织
应用范围
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
某房地产公司职位评估结果
城建公司职位评估结果
司机
43
接待员
44
出纳
46
45
部门秘书
47
人事助理
系统维护员
初级外销员
48
会计
高级外销员
50
49
招聘主管
总裁秘书
51
薪酬主管
财务主任
外销主管
52
54
53
劳资科长
财务经理
总裁助理
55
信息中心经理
人事部长
财务部长
57
56
部长
58
副总裁
60
59
人事部
经营财务部
信息中心
贸易事业部
总经理办公室
总裁
职位等级
61
管理层次
总裁
高级管理层
中级管理层
初级管理层
专业技术人员
一般专业人员
普通员工
宏观了解岗位间的互相关系
示意
根据职位评估结果和市场薪酬水平,设计薪酬竞争性定位
薪酬竞争性现状
调整后的薪酬竞争性
90P
75P
50P
25P
XX客户薪酬水平
90P
75P
50P
25P
XX客户调整后薪酬水平
薪酬竞争性分析:
关键职位薪酬低于市平均水平,市场竞争力弱;
薪酬竞争性定位:
普通职员: 50p-60P
关键员工: 70P-80P
核心层人员:90P
凯捷客户举例
150,000