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降低企业失败成本
我们苦苦追求的利润,就在隐藏的成本当中。
    这样做的效果是,公司减少了20亿美元的"失败成本",并在一段时间增加了10亿美元的营运收入。他们清除了企业的路障及其成因,同时,也增强了Tenneco公司的实力和价值。
    还有一个关于管理"企业失败成本"的例子,那是家主营IT系统的开发和安装的公司。公司的经营经常面临的问题是,业务量一会儿高,一会儿平,一会儿低,行业的起伏波动对企业的盈利和增长构成了很大的影响。
    面临直接竞争对手周期性的大幅削价,企业该如何定价是需要考虑的一个重要因素。当这家公司的产品第一个投入市场的时候,它能维持强有力的价格。但是,随着产品日益大众化,公司的价格体系就显得太高,因此,公司对价格竞争难以组织起有效的反抗。
    这种成长和利润周期的变化并不能全怪市场,事实上,公司所处的市场还在上升期。还应该看到,这些波动也不是由于企业的技术弱点造成的---他们的技术不错。他们的问题是:在强有力的竞争对手和变化无穷的消费者需求面前,公司的产品、生产和市场营销缺乏有效的整合。
    为了提高效率,公司转而专注测评"企业失败成本",他们集中在某些领先的领域,去发现和处理那些能带来改进的因素。
这家公司经过"失败分析"(failure analysis)后发现:公司在产品开发、生产制造和市场营销上存在脱节。量化成经济术语后的数据显示:企业的"失败成本"占了销售收入的23%,其中有50%是"内部失败成本",25%是"外部失败成本",20%是"评估成本",只有5%是"预防成本"。
    这些分析表明,一个主要的不足就是处理供应、生产和营销问题的资源严重分散。缺乏资源将推迟或减少新产品的投放。随着新产品的推出,从消费者处反馈来的问题也在堆积,而解决这些问题又对资源提出了新的需求,因而资源的消耗将更大。
    这些脱节之处逐渐地被更多的人所认识,也开始得到讨论。但问题还远不只这些:更大范围的脱节还没有被量化,造成脱节的原因还没有找到,那种限制了为消费者创造价值和确立竞争性定位的因素还没有得到诊断,与改进行动配套的管理方案还没有出台,相关的领导尚未到位。
    对"失败成本"的系统分析可以揭示存在于技术、信息、培训和其他领域的脱节现象。同时,它还能发现因不时强调单个产品而非整个客户解决方案所造成的弊端。它也能兼顾内外部的"失败成本",因为公司在回应客户变化的需求和对质量的期望时,反应确实很慢。
    改进工作将朝上述方向努力。为了支持这些行动,公司"预防成本"将大幅上升。改进工作的重心是,逐步加强对公司供应、生产和传输系统的整合。此外,预防措施还应针对挖掘、理解和超越客户的需求和对质量的要求。
    渐渐地,公司可以清除大部分对经营产生影响的周期性效应,公司面貌的变化将表现在绩效和利润的大幅提高上。而且,集中精力进行快速的产品和服务的开发,将与公司强有力的成本结构一道,促成公司在价格上的优势。
关注持续创新
    还有一个需要强调的是持续的创新,这里不仅是指技术的创新,对有远大抱负的企业来说,创新要贯穿产品和服务开发的始终。在当今的市场,创新为企业提供了绝佳的机会。创新者的优势在于能采用新的技术,这些技术与提供增加客户价值的产品和服务、降低周转时间和成本息息相关。
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