格兰仕战略.docx

格兰仕战略导语早在中国参加WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前,格兰仕已被欧、美、日等发达国度的同行们直呼为“中国狼”。格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手事情坊为生长起点,如今已经成为全球闻名的家电制造团体。到中国历经波折正式参加世贸、国内无数企业举棋不定时,格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心,与全球200多家跨国公司创建了相助干系,其微波炉产物遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国度和地区,占有全球近四成市场。下一步,除了做强微波炉,这个身为中国度电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产物加快向全球推广。号称“贬价屠夫”的格兰仕,历经数次代价大战,已经取得了微波炉市场的绝对领先职位。有人说,贬价的自己对格兰仕品牌的杀伤力非常大,因为格兰仕拥有较高的知名度,但是美誉度却较低。通过代价大战而做大的格兰仕,是否又将成为一个脆弱的巨人?是否能够在新一轮的竞争当中做强?4月7日,格兰仕团体副总经理俞尧昌,以及经济治理专家,行业人士将做客《对话》演播现场,与您配合解读格兰仕。生长历程格兰仕团体从创业至今只有20多年的历史,但其生长历程与业绩却是令世人瞩目的:从一家羽绒制品及打扮加工企业乐成地转型为一家家电制造企业;主导产物微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业;在牢固中国市场霸主职位的同时,于1999年成为全球最大的微波炉制造商;2000年以微波炉全球第一为底子,提出在3-5年的时间内成为空调、小家电等产物的全球最大的制造商的雄伟目标。格兰仕团体20多年的生长历程,大抵上可分别为三个阶段。创业:羽绒、打扮(1978年-1992年)转向:微波炉(1992-1997)从全国单项冠军到全球多项冠军(1998年开始)企业战略格兰仕的生长与业绩,与其制定的富有本性化的战略,并对峙不懈地实施其战略密切相关,大概说,格兰仕的乐成主要是其企业战略的有效运作。因此,有须要对格兰仕团体20多年来的企业战略形成、主要内容及变革进行较为全面的解析。就竞争战略层面而言,企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个条理所组成。专家曾对格兰仕的战略进行过阐发和评论,并指出其未来生长偏向是:利用技能和市场的范畴经济生长小家电产物;利用范围和本钱优势,放荡进入外洋市场竞争(格兰仕团体这两年的生长路线正是如此)。据我们的研究,总体战略主要由领域与地区两大部分组成。领域是指企业经营的行业范畴,即“我们现在在做什么?我们未来要做什么?”地区是指企业经营的地理空间,即“我们在那边做?”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营(此处另有水平的差别)地区战略依其经营的地理范畴可分为本地、全国、跨国、全球化四种类型。依此,我们结合格兰仕团体的历程,结构其总体战略的矩阵图如下:战略阶段经营领域经营地区1978-1992畜毛加工、打扮及制品生产广东顺德/产口出品1993-1997微波炉制造/轻纺产物生产广东顺德/中国市场1998开始微波炉、电饭煲、电电扇制造广东顺德/全球市场*注:经营地区包罗两个方面:企业主要产物的生产基地,以及企业产物的主要市场范畴。这样,我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳: (1)创业阶段。格兰仕在轻纺行业,再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营运动,其经营范畴具有较明显的前向一体化,即从畜毛的洗涤、整理,到粗梳加工、