实施投诉可视化管理，有效提升投诉管理效能.ppt

实施投诉可视化管理,有效提升投诉管理效能
中国移动通信集团河南有限公司
2010年10月
项目成效
项目背景
项目总结
目录
项目实施
客户数量不断扩大、客户诉求日益增多。
随着维权意识增强和相关信息公开,客户对服务的感知更明确、更具体、更全面。
客户期望值增长
客户接触点的服务水平直接反映了公司的运营水平,也影响客户的感知,甚至影响到客户对运营商的选择。
只有拥有优质的服务,才能拥有更多满意及忠诚的客户,
服务竞争的加剧
市场竞争环境下,客户对服务的期望值日益增长
在各大运营商网络质量日臻成熟、资费水平显著降低的时代,服务做为一种核心竞争力,对企业的的发展有着不可替代的关键作用。
服务窗口做为企业与客户的直接接触点,承载着客户对企业的期望值,服务质量的管理和支撑是否到位,也直接体现了公司的服务水平。
新业务、新技术的复杂度和关联性超过以往,对客户接触点的整体服务能力提出新的要求
人员流动性越来越大,对人才储备和培养的要求越来越高
服务能力挑战
在正确把握客户需求的基础上,把有价值的业务和服务提供给客户,更加有效地提升客户感知;
不断创新,通过业务和服务创新提升工作效率。
服务效率压力
社会渠道服务能力不足,无形中增加了前台的服务压力;人员流动性的增大,对客户接触点基础管理带来了新的挑战;
增值业务、宽带业务是公司新的利润增长点,经营环境和模式的快速变化使服务效率面临了新的挑战。
高效低成本的运营要求,使服务面临新的挑战
投诉管理工作面临的困难
被动“救火”难以实现精细服务
专业性不强难以实现客户满意
单兵作战难以高效解决投诉
服务人员每天需要面对大量的客户投诉,无法有效的对客户进行分层,实施差异化服务。
投诉管理工作很大程度上还局限在“救火员”职责上,无法对客户投诉进行细致、有效、快速的响应和分析。
投诉是集中了营销、业务、服务的综合型学科,需要经验的不断学习和积累,但一线投诉服务人员流动性大,导致投诉处理的专业度和技巧性都不能满足飞速增长的客户群的需求。
内部沟通机制不健全,压力传递不足,服务文化和理念未能得到有效传递理解,使服务工作局限于单兵作战,传统的配合方式花费了大量的精力,协调成本无法估算。
传统的投诉管理模式面临众多困难,需要革新
投
诉
繁重工作难以实现差异服务
服务传递
产品和服务
客户感知
顾客
公司
客户期望
营业厅
客户经理
投诉处理
服务既是一种活动,一种行为,也是一种关系,更是一种营销的软实力。服务工作是感性的,没有可以量化的数据支撑,这对于服务管理者、一线服务人员来说,都缺乏可靠的依据,不能全面衡量服务工作的成效,也不能及时展现一线员工服务中存在的短板,从而制定切实可行的提升举措,进而评估服务提升措施的效果。
如何将无形化的服务管理工作转变为有形化、数据化,实现客户服务管理工作的量化管理一直是我们努力的方向。
精细化的服务需要有形化、数据化服务来支撑
7
不透明流程管理无法满足效率提升的新要求
流程现状
1
3
2
整体理念:以“流程”为中心理念有待加强
服务意识:“内部客户”服务意识有待提升
责任归口:流程无时限要求、无责任部门
结果把控:对运行结果没有评估与考核
IT支撑:系统各自独立、流程割裂
过程管理:运行不透明、不可控。
随着企业规模的不断壮大,内部专业化分工越来越细,客观上造成流程长,环节多,反应慢等诸多现象,在一定程度已无法快速响应客户的需求。
创新流程管理模式是解决问题的重要途径
事前认知
事中把控
事后评估
流程的透明
业务流程与服务流程相互作用,透明可见
如何改善,我们有了新的想法
体系的融合
统一使用客户感知为最终的评价体系
数据的透明
推动业务数据和服务数据的流动,产生化学反应
理念的融合
深化“以客户为根以服务为本”的服务理念
融合和透明是解决问题的方法
需求快速传递和响应,压力传递及时
流程和过程可视、可控、以流程提效率
实施目标:建立透明化的投诉管理体系
我们通过转变思路、积极探索,建立透明化的投诉管理体系,实现管理、流程和需求方面的三大跨越,实现精简流程、精细管理、精准服务的目标。
从管理层面:打破“职能”式管理模式,建立跨部门、跨职能,标准化、信息化企业流程体系,以客户感知提升带动内部管理提升。
从流程层面:流程管理是公司经营、内部效率等方面管理的重要手段;将流程作为一个“管理单元”进行把控势在必行。
从服务层面:从流程透明到数据透明两条主线,让各个环节的工作定位准确、职责明晰,促进协同,推进压力传递,依靠整体力量提高工作效率。
为客户提供准确、全面的服务