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战略策划
单元四
战略策划
挺进/退出热浪下的冷思考
进入:“不冷不做”的科龙挥师小家电
格兰仕斥巨资进军制冷业
联合:和记黄埔与北京同仁堂、广州美晨签约合作,抢攻
国内保健品市场
可口可乐联合雀巢进军健康饮料
退出:爱立信退出手机制造
海信退出AV行业
IBM向DELL转移电脑的生产与销售
思考
这是一些什么样的问题?
如何作出这些决定的?这样做究竟好不好?
与营销是什么关系?
战略层级
目标市场
目标、市场竞争策略
产品线战略:
任务, 行业竞争策略, 新技术,新产品
业务战略:
公司使命, 战略业务单位, 分配资源,确定新业务
企业战略:
企业的宗旨或使命
杜邦公司:“通过化学方法生产更好的产品。”
英特尔公司:“在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商。”
新加坡住房与发展委员会:“通过一项全面的公共住房方案,以
可承受的价格,为新加坡人提供高标准的公共住房。”
福特:“要想使一般人,不仅是有钱人,能拥有自己的汽车。”
新加坡航空:从事航空运输与相关业务。作为新加坡共和国的运
输承运人为全世界服务,目标是为顾客用公平合理
的价格供应优质服务。并使公司获取适当的利润。
我们为家庭提供舒适的气候
我们生产空调器和暖炉
开利公司(carrier)
我们从事信息生产和传播事业
我们出售百科全书
不列颠百科全书
我们帮助改进办公效率
我们生产复印机
佳能
我们提供能源
我们出售汽油
标准石油公司
我们帮助改进办公效率
我们生产复印设备
施乐公司
我们出售希望
我们生产化妆品
资生堂
营销导向
产品导向
公司
产品导向与营销导向的比较
历史
偏好
环境
资源
能力
目标
政策
范围
业务单位的特征
它是一项业务或相关业务的集合体,
但在计划工作上能与公司其他业
务分开而单独作业
它有自己的竞争者
它有一位专职经理, 负责战略计划、
利润业绩、并且他有能力控制影响
利润的大多数因素。
波士顿咨询公司法
11>. 高增长、低竞争
“问题业务”
2. 高增长、高竞争
“明星业务”
3 . 低增长、高竞争
“金牛业务”
4 . 低增长、低竞争
“瘦狗业务”
波士顿矩阵
市场增长率
高
低
相对竞争地位
高
低
放弃
清算
转变
发展
维持
收割
22%
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0
10x 4x 2x 1x

5
4
1
3
2
7
6
8
相对市场份额
波士顿咨询公司的市场增长率相对市场份额矩阵
市场增长率
明星类
问题类
现金牛类
瘦狗类

(1)发展:适用于问题类业务。
(2)维持:现金牛业务。
(3)收获:适用于现金牛业务、问题业
务和瘦狗业务。
(4)放弃:适于瘦狗业务、问题业务。

How to feed a gold cow?
通用电器矩阵方法 1)市场吸引力
通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价
影响市场吸引力
权数
评分等级(1-5)
价值
市场吸引力
市场规模



市场增长率



销售利润



竞争强度



技术要求



受通货膨胀危害的程度



能源要求



环境影响



社会、政治、法律
必须可以
接受
----
----

合计:
2)竞争能力
通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价
竞争能力的要素
权数
评分等级(1-5)
价值
竞争能力
市场规模



市场份额扩大的能力



产品质量