2021年建立用人标准.doc

建立用人标准讲到人力战略时候,比如说人员配置、绩效管理和薪酬激励。大家注意是按这个次序来走,不能是倒过来,从薪酬开始。我简单介绍一下,接下来跟大家探讨一下,组织战略要落实时候我们有三个基石:职员要有能力,职员要有经验,职员本身绩效是真正能够支持,所展现出来我们企业所期望,这是很轻易,做起来极难。从职员能力来讲,我们首先要清楚我们标准是什么? 接下来我们有了这个标准,我们要会评定职员是否有这么一个能力?假如没有话,我们怎样帮她们发展、或获取这么能力?接下来,我们要给她一定认可和激励。那从职员经验度角度,我们说一名经验职员,实际上表现三个行为: 第一、说。为企业说比很好、比较主动方面事情。不是因为老板站在她旁边她就说这个企业多好多好,而是发自内心。跟她家人、跟她用户全部会介绍。第二、有强烈欲望留在企业。第三、努力。努力是什么意思呢?就是说,她必需在说,这个企业认为尤其棒,我很愿意留住,不过我不是尤其努力。这等于不算是一名敬业职员。当企业有经验职员时候,这三个行为全部能够看到。我们也要设定目标,怎样改善、怎样认可? 第三方面,我刚才说一个很关键基石就是什么?就是职员绩效,很多企业全部有绩效管理。有时候企业所讲绩效管理,在实际运行中怎么样?每十二个月年底大家做一个评定结束了,我有绩效管理,这是不是真正绩效管理呢?不是。因为绩效管理是跟企业绩效挂钩,不是企业和职员分开来。我们设定时候知道企业有这个目标,分解到每一个部门、每一个人时候是什么样目标? 我作为一名职员要做时候,怎样能真正做?我可能碰到问题?我可能没有这方面技能?我了解呢?我怎样改善这个情况?这些东西是一个循环。所以我们说会有四个步骤:目标设定、教导和事实、考评和反馈,接下来就是奖励。再深入讨论一下我们这个话题,能力体系建设,从战略意义来讲,我们也说了,当我们能建立这个职业化人才队伍时候,对企业来讲很关键,因为你能够在每一个业务线里面,每一个职能部门全部有她们这个专业所要求,以后能提供人才方面竞争力。同时,对培训部、培训中心来讲全部很清楚,我们差距在哪儿?我们应该提供职员怎么样培训?在部分企业里面,老板或是一把手说,我已经是花了很多钱了,是我们整体百分之多少?不过为何职员还不会?而且职员还说自己没有培训。为何呢?因为培训是没有针对性,大家一起去,有培训大家一起去,不过不是真正针对她所需要东西。有时候是为了搞平衡,愈加多时候是因为认为这是每个人全部需要,不过没有依听说,这个是为何每个人全部需要。第三方面,我们在进企业进行经验分析时候,每个职员行为转变,在实施她工作过程中,能帮其它人,能把其它人带起来,因为她这个行为是其它人能够模拟。我们也谈到另外一个战略意义,是什么呢?职员本身很清楚自己工作目标是什么?不是没有职位说明书,职位说明书有了,不过怎样做得有效?这也是从能力利息方面,能帮我们达成。今天我们听了很多相关招聘职员筛选时候,进入企业也好,或职员到企业了,我们要选择这个人是否该怎么样?作为领导、作为管理者,我认为这个人很好,她这方面很强,很好,可能她有部分缺点。另外一个人这也不错,不过你在选择时候不知道选择哪个好。为何?因为没有一个共同语言,没有一个标准说,这个职位本身需要做什么?我们所期望达成,看到胜任能力是什么?有了一个能力体系话,这会帮我们愈加正确地、愈加公平地、愈加客观地做这么一个决定。然后还有就是从提升薪酬方面入手,其实胜任能力来讲,这个模型我们不太提议用在薪酬管理方面。不过它是有一定意义。为何?当我们有一个薪酬带时候,我们知道你是相对有经验,而且你胜任能力相对比较强,你跟其它人讲大家全部是一个同一个职位,你应该得到职位应该比较高,这也是一个依据。我下面想介绍给大家一个建立关键胜任能力模型步骤。我想做这个项目,我会提议你首先想两个方面: 第一、我们要建立胜任模型是什么样?我们实际上把胜任能力分成三大类: 1、是全员关键胜任能力。要求每一个职员,不管你是总裁、或你是一名前台职员,全部一定要含有胜任能力。那么这是跟我们价值观、或我们文化相关系吗?其实在很多方面会有挂钩、会有联络。 2、专业序列。比如说销售、法律、人力资源部、会计、计划管理,各方面一个一个职位序列。她们所要这种专业能力。比如说你是一个人力资源序列,你比如说在薪酬方面,你是否能管理这个薪酬,500万名职员薪酬管理,是否有能力来管? 3、领导力和管理能力。有部分企业她们把它融在一块儿,有些企业分开,是各有各原因。不过讲是什么?我们针对领导所要求她们有。包含前瞻性,你是否有战略方向?你是否有这种全局观?这些全部是在领导力里面表现。回到刚才我说得怎样建立关键能力模型?这是关键能力模型?一块儿介绍一下专业。我们做这个事情时候,首先我们要分析企业关键竞争力对于人员能力要求是什么?回到我们战略,战略对我们要求关键能力是什