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为成本控制另辟蹊径
为成本控制另辟蹊径


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在激烈的市场竞争中,作为企业核心竞争力——成本控制力的重要性凸现出来。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品具有市场竞争力的主要因素就是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。
以汽车行业为例,从低档到高档,中国轿车无一幸免地委身降价,这时各大厂商纷纷由以前的高投入高产出转向了严格实行成本控制。神龙今年的制造成本下降了15%,供应商成本下降了10%;一汽大众1~9月降低成本总计达到18亿元;东风雷诺项目将在关键总成、配套体系、网络、物流方面与东风日产项目实现合作,以最大限度降低成本。
成本控制已经成为企业财务管理的重要环节之一。成本控制目标不仅仅是控制产品的生产成本,而应是控制产品寿命周期成本的全部内容,即全过程的控制。可是具体到如何实现全过程成本的有效控制,却又不是那么容易。所谓有效控制,即力求以最小化的成本得到最大化的收益,也就是说,每一分的成本都花在刀刃上。
为实现有效成本管理,企业通常采取三种方法:高度集权,部分授权和亲信授权。高度集权是指不管支出金额大小,全都要经过最高管理者的签字,只要没有最高管理者的签字,哪怕是一分钱的支出财务也不能批准;部分授权是指中层经理们有一定限额的审批权,超过限额就必须请上一级主管签字,层层审批,直到最高管理者;亲信授权是许多民营企业的特色,财务的审批全部靠亲信(往往也是亲戚)把关,凡是财务开支全部由亲信确认,然后是自己签字,外人一概不用。
从整体上来看,企业的这些做法通常效果都不大好。
高度集权的管理者会逐渐被种种琐事淹没,每天的大部分时间都被消耗在签字上面,这样的结果一方面是不能保证签字的质量,到底哪些该花哪些不该花还是一笔糊涂账,反而不能达到控制成本的目的;另一方面,管理者主要应该做的是公司战略规划,对大局的把握等,如果把时间都花在研究每笔成本的支出上,很有可能会在关键时刻错过商机。
部分授权的方法则容易导致信息不对称所造成的风险。中层经理既有动机也有可能将超过权限的款项分开来签报,从而使办公费、差旅费等猛涨。况且,在实行绩效考核的条件下,对于跟自己绩效关系并不大的成本控制,中层经理们很可能不会尽心尽力地把关。而行政部门对以上两种情况又束手无策。
选择亲信授权在一定程度上能更好地节约开支,但是却极有可能使公司变得没有活力,员工情绪低落,工作效率低下,甚至产生抵触情绪,时间一长会造成人才流失。
那么,究竟应该如何才能实现成本的有效控制呢?
实际上,企业的每一个工作人员都会对成本控制的过程产生影响,但是,成本控制的重点并不是这些单个的个体,而是作为这些个体直接领导者的部门负责人。因此,成本控制应该是一个全体参与、部门重点控制的过程。
如果企业中的每个部门经理都能够对本部门实施真正有效的成本控制,那么加总起来也就实现了整个企业的成本控制目标。所以说,现代企业对部门经理的职能界定最主要的一项应该是:对本部门的成本进行有效控制。
因此,成本控制的一个有效工具就是实行以部门为单位的“部门核算”方法。
部门核算是指从收益和支出两个角度综合考虑,充分授权部门经理对本部门进行经济控制。这种方法并不意味着高层管理者完全放权,而是在对每个部门下达收益、成本