项目管理组织
依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运行机制改革，促成在投资项目实施中监管不失控，程序简约，实施实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求，针对基建投资特点，结合集团决议层工作思绪，为使集团项目投资成本能得到良好掌控，现提出“基建项目管理实施方案”。
针对项目标特点，为确保整个项目信息传输便捷，管理层次合理管理效率有保障，严格根据项目管理结构图开展项目管理工作。
领导小组组成：
1、财务
集团战略中心： 战略中心
2、法务
项目管理企业：
建设使用单位：
（一）、工程项目管理结构图
集团战略中心
房地产企业组建项目管理部
厂方分管基建责任人
监理单位
设备材料供给
其它专业分包
机电设备安装
施工总承包
地址勘探单位
房建设计单位
施工手续，
承建主管部门
同时在企业（集团）内部，工程项目实施以专业工程项目管理单位为中心；协议签署、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基础管理控制机制。在管理组织结构上采取企业矩阵支撑协作，专业项目管理部门直线指挥管理模式。经各部门分工和协作和设置不一样层次权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目标，成本投资控制目标。
工程项目管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员，做到岗位分工明确，责任明确。
（二）工程项目管理部组织结构图
房地产企业总经理
项目部经理
资料员
电气工程师
水暖工程师
土建工程师
企业职能部门
成本预算部
总工办（技术）
设备材料部
质量 进度 安全 成本 采购 协议 信息
设计、变更、图审、管理计划及步骤
设计变更或工程施工标准变更
设计单位提出设计及标准变更步骤
建设单位（单位某领导）提出变更要求
书面或会议纪要形式发工程管理部门 （当日）
发工程管理部专业工程师 (当日)
提议反馈
专业工程师签字后报工程管理责任人（1日内完成）
或专业企业总工程师
工程部以书面形式报送设计院（要求限期完成或回复）
设计院出图
发工程管理部门（专业工程师） 1日内
工程管理部门专业工程师发监理部门签收（施工现场）
按监理程序、 监剪发施工方各专业技术人员签收
（B）现场提出设计变更步骤
施工单位提出变更申请（盖章、签字，协议约定代表）
形成书面文档报送监理单位（一日内完成）
否
是否经过监理审核
监理签字盖章后报送工程管理部门
2021年工程项目管理实施方案 来自淘豆网m.daumloan.com转载请标明出处.
