整合经营网点资源　促进银行服务转型.doc.doc

整合经营网点资源促进银行服务转型内容提要: 营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源, 商业银行在进入全面战略转型期间, 如何整合现有经营网点资源, 大力发展以电子化手段为载体的自助服务, 实现银行服务转型,提高经营网点的市场竞争力,是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题。关键词: 银行内部管理网点整合一、经营理念决定经营网点的设置银行经营网点不仅是服务客户的窗口, 而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源,提升网点的竞争力,与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。上个世纪八十年代末、九十年代初, 银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强, 为抢占市场份额,曾不计成本、不讲效益,尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业(公司) 、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联(代)办储蓄所。这种靠外延广设网点的经营模式,虽然一度对吸收存款,做大负债业务起到过一定的积极作用, 但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现。随着金融改革的深入, 金融监管的加强, 经营管理层眼界的开阔, 以及电子化发展的快速推进, 各商业银行的经营理念发生了重大变化, 尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新, 对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识, 并形成了清晰的理念, 可归纳为以下几点:1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络, 不仅要方便客户, 而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。 2 、经营网点的功能要齐全,网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”, 或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。3、为满足客户需要, 经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和 VIP 客户提供优质柜面服务外, 还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理, 以此实现由粗放型经营向集约化经营,由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。 4 、经营网点的形象是银行的无形资产, “酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。今天银行的经营网点, 不仅要有宽畅明亮的营业大厅, 统一标识的装修和便民的服务设施, 而且要有星级酒店的服务水准,使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。 5 、在行式、离行式自助服务银行(区)是人工经营网点的补充,电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分。无论在行式还是离行式自助服务银行(区) 都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备, 才能满足客户多种自我服务的需求。同时, 以电子化为载体的自助服务不仅操作要方便, 而且一定要安全、可靠, 让客户无后顾之忧。基于以上认识,各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面, 开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争。二、同业经营网点设置给我们的启示近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解, 截止 2005 年9月 30日, 存款余额超过 200 亿元商业银行经营网点及存款情况见表。通过上表