建立战略运作系统.docx

建立战略运作系统
近年来，国内外的管理书籍与企业管理热点 问题都在谈论战略、执行与细节，但是这些 理论在企业实际运行过程中没有真正从企 业管理根本上解决问题。究其原因，的确有 许多I可题值得深思与探讨。我们认为在企业 发展战略规划的过程中，其竞争的强弱是决 定企业能否持续成长的关键，而企业发展战 略规划目标的实现主要依靠是战略运作系 统作为保障体系。
一、制定符合企业自身的发展战略规划是战 略运作系统的前提条件
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。 企业应首先制订长远的战略规划，而确定一■ 个远大的发展目标，其目标应制定得科学而 又高明些，这样以来企业经营者们才会有动 力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。当 然，目标也不能定得太高而脱离实际， 否则, 企业发展战略规划没有实现目标的可能性， 就会事倍功半。最好的办法是能将总体目标 具体化。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条 件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机 会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实 现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选 择起点高、规模大、投资多、周期较长的行 业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改 行又不容易，所以，尤其要认真做好企业长 远战略规划工作。如何制定长期经营计划， 应有以下几个步骤：确立经营观念，设定公 司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观 念或信条确定下来，而且要使其具体化，将 总体目标分解细化，使其成为指导各部分业 务工作的方针和努力的方向。进行预测。不 管经营者的主观意向如何，公司实际上是为 客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环 境的分析预测，长期发展计划则成为空中造 楼。构想经营计划概要。经营计划是根据公 司的“主观意向”和所处的客观环境而加 以确定的。为了实现公司的目标，必须突破
客观环境的限制。为此，必须决定用何种手 段和如何实现公司目标的计划体系。 这一决
定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。
设立个别计划。也就是确定各个部门的具体 计划。如技术部门的产品研制计划，财务部 门的资金计划，生产部门的盈利计划等。设 立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计 划的本质在于选择”。编制预算。以预算形 式表现出来的经营计划即可交付具体实施。 总之，制定符合企业自身的发展战略规划是 企业战略运作系统建立的前提条件。
二、量化细分企业目标是实现战略目标的有 力保障
企业有了战略规划，企业未来有了其战略发 展的方向，那么目标则是指导企业各部门及 个体活动的最终目的。目标在企业中占有举 足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并 不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的工作。”所以企业的使 命和任务必须转化为目标。如果企业在某个 领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视， 该领域的企业员工也会轻视自己的工作。
有管理人士认为，企业能否通过目标获得竞 争优势，主要取决于企业目标陈述的贴切性 和清晰性。他之所以强调目标的“贴切性” 和“清晰性”，原因有二：其一，真正意义 上的目标是企业整体的计划确立后， 将其分 解细化，落实到全体员工中去，使全体员工 围绕着这个目标去工作。其二，目标的实现 不是喊出来的，它还体现着企业对细节处理 的能力。也就是如何把整体的目标细化分解， 变成各个公司的具体目标， 变成每个人的具 体工作任务。这就是实施目标时细节管理的 体现。
现实中，通过细分目标提高工作效率的企业 有很多。青岛海尔集团就是一个很好的例子。 海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个 总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解 组织目标是按“集团一一本部一一事业部 ——各职能部门一一责任部门一一个人” 的方式层层展开的。在细分的过程中，量化 每个目标管理的细节，即目标管理细节的量 化。
做好目标细节的量化并不需要花太大的资 本，关键在于企业能不能去做。企业必须用 心做事，加快培养细节的量化意识，不断创 新目标细节的量化制度。这样，才能使员工 的积极性得到充分发挥，使产品和服务质量 得到不断的改进。
三、建立战略执行系统是企业战略运作 的核心
目前中国大部分公司的执行经理在企业的 日常运营管理上存在的主要问题有： 缺乏有
针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉 打仗而不是靠脑子打仗； 缺乏明确的岗位责 任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是 靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理， 依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理 经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法， 依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文 化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营 高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须 建立起一套强有力的独立执行系统一4R管 理模式。4R系统的具体构成是：R1—执行的 计划与预算系统；R2—执