班组建设与管理样稿样稿.doc

班组建设和管理
在中国乃至全世界制造业全部在推行精益生产管理方法过程中，很多企业全部认识到了提升班组管理水平关键性。和企业中高层管理者沟通时常常会提及"我们班组管理跟不上、我们班组缺乏实效性、我们班组长能力不足"等等诸如这类话题。确实如此，往往班组管理水平代表着一个企业综合管理水平。在全中国制造业导入精益生产以后，我们对比丰田、三星等国际500强企业，发觉了我们差距是存在于企业各个层级和步骤，而班组管理水平差距又是极为突出。班组是企业基石、实现管理窗口、直接发明价值生产步骤，下面就怎样做好企业班组建设和管理谈一谈自己见解。
班组改建和维护
任何企业能够生存至今（我们暂且不谈实力怎样），就能够充足证实它班组是起到了"有组织生产"作用。所以我们不要上来就全盘否定。我们要做工作是找到存在不足和漏洞以后寻求行之有效方法去完善它。所以我把这项工作叫做"改建"。班组，是由班和组共同组成组织体系，班是生产现场最基层组织，若干个班组成一个组，在课长或车间主任领导下完成生产任务。工作任务由课长下达，然后逐层展开，最终由生产线职员完成。完成工作任务过程当中碰到问题由一线职员逐层向上反馈，最终得四处理，从而形成闭环。我们很多企业存在这么一个现象：现场组织生产人员由班长、调度、车间主任组成。班长负责各自班内工作，忙得焦头烂额，调度去协调资源，车间主任负责把控全局工作。这种现象貌似很合理，看上去调度分担了一部分车间主任工作，可车间主任还是很忙，总有处理不完事情。形成上下脱节状态。下面举个例子：我们把一个班设定为7人，一个组由三个班组成。这么班和班之间、组和组之间全部形成了团体，相互之间有沟通和协作，只有少数问题会反馈到课长去处理，组织结构明朗，职能职责分工明确，更有利于立即有效处理现场发生问题。
精益就是不停改善和标准化过程，任何组织结构全部不可能一成不变。伴随产能、人员不停改变，其组织结构也要对应调整。产能下降了，就要缩编，产能提升了，就要对应扩编，目标全部是经过现场闭环管理立即有效地处理现场问题。确定了组织结构以后，各层级职能职责明确才能使班组工作落地。我们很多企业现场管理混乱无序原因也是因为现场监督和管理者职能职责没有明确。大家事大家做就等于没人做。全部有责任就等于全部没有责任。各企业产品和生产方法各不相同，依据本身情况制订各层级职能职责和层级间沟通联络体制是必需。（丰田把它叫做报、商、联）
很多企业全部碰到相同问题，班组长能力不够。在我看来这种现象很正常。丰田发展、沉淀了60年才建立起来一套系统、强大人才育成体系，才能输出高水平现场管理人员，我们大部分企业连这个人才育成体系还没建立起来，所以根本不可能在企业内部涌现出高水平班组长。社会招工本科以上学历又没人愿意从事这项工作，所以我们出路只有一条，从现在开始培养。这也是我们大部分企业欠缺
——把人才育成体系纳入企业战略计划当中，真正打造百年企业！
班组管理和运行
刚才提到过，现场班组各层级职能职责明确是班组建设必需步骤。对一个企业而言相当于规则，对一个社会而言就相当于法律，我们前面做到了有法可依，后面有法必依就是班组管理要做工作了。
现场班组管理内容是什么呢?丰田是围绕着五大任务展开现场管理工作-安全、品质、生产、人事、原价。它是有前后次序，首先安全作业是一切作业入口；为用户提供高