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管理常识读书笔记
【篇一：《管理常识》读书笔记】
《管理常识》读书笔记
一、管理定义
现代管理学之父德鲁克对管理定义——管理就是界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
我：管理就是将复杂事情简单化。
误区：管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例:
客观：
1、让下属明白什么是最关键；
2、管理不谈对错，只是面对事实，处理问题；
3、管理是“管事”，而不是“管人”；
4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标和组织目标合二为一；
5、要让一线职员得到并能够使用资源；
6、管理是一个职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来；
7、管理一直为经营服务（绩效部门职能部门）
二、组织定义
组织为目标而存在，组织管理存在是为了提升效率。
1、企业不是一个“家”。正式组织：是指挥利用权力、责任和目标来联结人群集合。家庭组织：是指用情感、爱好和爱好来联结人群集合。反例：
2、组织必需确保一件事是同一组人在负担。
3、组织中人人公平而非平等。
4、分工是个人和组织联结根本方法。
三、组织结构
（一）企业发展阶段
1、创业阶段：关注产品——质量和成本控制。
2、成长阶段：关注销售网络建设、规模扩张和品牌积累——专业人士引入，专业能力竟争。（职能型结构）
3、发展阶段：关注高层经理人团体建设、企业快速成长安排、企业系统能力提升——全部权和经营权分离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人，沟通战略，提供资源，达成共识。
4、连续发展阶段：文化价值认同和理念理念认同——共同决议，确保谨慎决议，部分全部权和经营权再度结合。
（二）形式化程度：
1、企业称呼习惯，直称呼名字，不带头衔好处——轻易合作
2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于绩效部门。
（三）常见组织结构
1、职能型结构：实现追求规模目标，降低资源反复和浪费。适合成长阶段企业。缺点：
难实现各部门整体配合。处理：部门经理人考评和绩效激励和企业整体目标挂钩。
2、事业部制：培养高级管理人员，缺点：活动和资源出现反复配置。发展阶段。
3、扁平化结构：小型组织，风险大。
4、矩阵式结构：企业资源有限，又需要规模发展时。
5、网络结构：
四、什么是领导
领导：是指影响她人，以达成群体目标过程。
领导者（确保组织成长）和管理者（只对绩效负责）
1、领导技能：
（1）人际技能
（2）概念技能：复杂问题简单化（建立不起概念，就建立不起高度）
（3）技术技能
赫——布理论： 职员
类 型领导风格
有心有力（有能力热爱企业） 授权型
有心无力（热爱企业能力不足）参与型
无心有力（ 有能力不热爱企业） 推销型
无心无力（新/老职员） 吩咐型
2、管理者领导行为：
（1）指导型行为
（2）支持型行为
（3）参与型行为
（4）导向性行为
路径——目标理论（学校）
3、对职业经理人管理方法：一是例外管理，一是依据业绩给合理酬劳。
4、对关键人才管理方法：
第一是发挥领导影响力；
第二是真正个人关心（个人目标和企业目标）；
第三是心智激励：
5、授权：授权能真正培养人，职位不一定能培养人。
（1）目标设定不做授权；
（2）机构越大越要授权；
（3）任务和决议越关键，越不能授权；
（4）任务越复杂越授权；
（5）部门之间互不信任，不能授权；
（6）部属责任心不够，不能授权。
五、什么是激励
1、激励关键：一是想措施让工作变成游戏；二是要永远站在对方角度来做，不要站在自己角度。
2、工作原因：
3、保健原因：多数人取得
4、激励原因：少数人取得
5、人类需求：生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高逐层形成和发展。——马洛斯理论
6、期望理论：人会成为她所期望样子。激励力量=目标价值x期望值。三个基础条件：一是期望价，二是媒介，三是对期望目标评定。（定义价值——事件例举——论证定义）
六、决议怎样有效
1、理性决议：（1）识别问题；（2）确定目标；（3）分配权重；（4）确定方案；(5)分析方案；
(6)选择方案；(7)实施方案；(8)评价方案
2、集体决议，个人负责：风险小，不是最好决议。（怎样了解翟鸿燊：群体是不做决议，能够民主，但一定要集中；马云??）
3、集体决议前提：（1）相对少人数而且相互信任；（2）组员技能互补；（3）组员责任感、具体目标和共同工作方法。
4、个人决议不足：一是首