集团公司的利弊样稿.doc

集团化含有单体企业简单加总无可比拟很多优势：
　　①.规模效应:集团企业规模效应利用连锁，全球化，产业组合，平台搭建，产业链链主，控制标准等多个手法来追求规模效应
　　②.税务计划降低税费。各个子企业可能在不一样地域从事不一样业务，能够把集团内部各业务利润转移到税率较低子企业，达成缴纳最低税费之目标。正式登记集团，假如原来各企业没有股权关系即母子企业关系，是独立各个企业，则需要进行股权变更形成母子企业，这会包含股权转让所得税问题（20%所得税），在不一样地方，税收政策差异较大，有地方为支持企业做大做强或上市，会有税收优惠，各企业在组建集团过程中需要尽努力争取取。
　　③.提升银行授信额度。集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行重视，肯定提升和银行谈判能力， 获取银行支持，提升资信等级。
　　④.速度效应：集团能够经过资金流控制和集团以本身能力，资源和商誉用聚焦式灌注手法高位整合手法，来加紧子企业周转，发展速度，攻克瓶颈时间，以集团之全力帮助子企业处理片段问题.
　　⑤.组合效应：集团对多元化，产业组合驾驭和利用. 母企业对不一样产业，产业之间互补，共享，协同，内部交易管理。交叉补助产生竞争力：以赚养亏，，以盈养负.
　　⑥.学台化和复制化，知识和制度内部流动，学习曲线降低，管理经验流动和共享。
　　⑦.空间效应：利用空间延伸来拉大产品应用空间，在不一样进化梯次市场来延长和反复使用.
　　
⑧.时间效应：利用不一样投资形态时间价值组合，和利用不一样子企业产品销售时间差，回款周期差，不一样产业投资周期差和投资密度差，和回报周期差，进行撮合和对冲管理。
　　⑨.母合效应：总部利用各个子企业之间可能多种关联，进行挖掘，强化和整体管理。发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子企业进行价值发明活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。
　　⑩.资本放大效应：母企业利用在子企业控制权，将子企业无形，壳资源，多种资产进行集中管理，以较小资产来控制更大资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子企业放大控制权 。
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1 副业经营能力不足，危机目前需要壮士断腕。
现在经济形势不好，那些扩张成八爪章鱼企业全部恨不得回归主业，副业统统卖掉。因为副业（和离总部比较远目标市场）原来就不是强项，经济增加时候大家一起成长，经济增速放缓、需要真刀真枪拼经营能力时候，这些混业就怂了。
还是，比如，中冶。
中冶纸业深陷债务危机 多家银行集体追讨百亿债权
（不仅是集团，企业内部非强项team，现在也全部裁员跳槽那）。
2 跟主业扯皮和矛盾
集团内部企业业务关联性太大、又不根据市场规律办事，时常搞内部采购价、拖延付款等，副业企业自然很不满。主业怨气也很大呢：原来就是让你来支持我嘛，凭啥还要这么“见外”？
3 金融风险
以融资为目标成立集团，常常默默规避了金融机构监管。一旦资金链担心、问题暴露，分分钟进去。
规模大，层次多，假如不能进行有效管理和控制话，轻易造成下属子（分）企业经营效率低下，不仅不能发挥集团企业优势，反而成为一个负担。所以，建立一个企业集团，需要依据外部环境和企业内部条件进行系统分析.
最大利益就是上市
　企业集团成立条件