案例库案例提示样稿.doc

案例库（案例提醒）
第一章：
案例1．UPS企业最快捷运输
分析提醒：能够利用科学管理理论分析。
第二章：
案例2．松下崛起秘密
分析提醒：
　　能够利用相关激励理论来分析松下管理之道。
　　能够借鉴霍桑试验理论见解来分析“出气室”作用。
案例3．飞跃自行车厂困境
分析提醒：
　　外部环境原因影响和制约了组织及其管理目标制订，它制约着一个企业能够做什么、不能够做什么或临时不能做什么。燃油助动车被严禁，显然是政府政策对组织限制。张厂长能够提出多种转产目标和方案，不过，目标和方案必需考虑环境原因制约，比如假如提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理目标。因为从外部技术条件来说，近期内实现太阳能自行车设计、生产和销售，是不大可能。
　　当张厂长在外部环境改变前，想经过本身改变来摆脱困境时，显然又碰到了来自内部环境原因制约：（１）人力资源和技术资源制约。飞跃自行车厂现有人力资源是和几年来燃油助动车生产和销售相匹配。飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要技术和生产条件，另外，现在助动自行车技术条件还不成熟。（２）资金资源。当发觉一位拥有电动自行车专利技术人才，张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出条件过高，使得张厂长犹豫不决。（３）张厂长犹豫不决原因首先是飞跃厂资金资源限制，但更关键一个阻力原因来自于职员思想和组织内部原有利益格局。张厂长认为，假如工程师专利能够用得上，飞跃厂付出这么代价还是值得。问题在于，对于平均年薪只有2万元全厂职员能够接收这么条件吗？职员和干部对是否应该化那个代价、是否应该让一个外面人来打破组织内原有分配机制认同。由此我们也能够引发出另外一个问题是，组织内任何一项改革方法，哪怕是技术变革，其面临最大阻力有时候并不是技术性，更多可能是来自文化阻力，因为任何一项变革全部将打破组织内原相关系格局和利益机制。
　　当有家大企业提出吞并方案时，张厂长本人需要和动机又成为影响怎样决议一个内部原因，52岁张厂长不可能不考虑自己本人在吞并以后安排，还有那些跟随她几十年副职们将面临怎样命运呢？这里，我们再一次看到了来自于人原因阻力。
　　可见，对于张厂长来说，当她在上述方案中做出决议时候，内部人员原因是要尤其给予考虑。
第三章：
案例4．科宁企业经营计划
分析提醒：
　　战略计划是确定组织在未来一段时间内战略构想和总发展目标计划，含有长久性、全局性和指导性特点，而战术计划则是战略计划具体化，含有具体性、详尽性、可操作性特点。
　　长久计划要求组织在未来较长时期目标和为实现目标所采取方法和步骤。短期计划通常是年度计划，或所包含时间跨度较短。中期计划是介于二者之间。注意：在分析时，不要太拘泥于时间期限。
案例5．某齿轮厂扭亏为盈
分析提醒：
　　能够利用目标管理理论和方法来分析。
第四章：
案例6．王业震管理之道
分析提醒一：
　　1、（1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐层下达指令，实施分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。对应权责关系则以制度形式给予确定。显然，这种组织结构属于直线职能制。通常来说，直线职能制组织结构优点在于能够发挥专业管理作用，同时又保持了集中统一指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够倾向。（2）管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级各个组织等级，是一个组织纵向等级数。
　　新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐层下达指令，实施分级管理。其等级数为4。（3）管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导人，包含4位副厂长、2位顾问和计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，所以，王业震管理幅度为9人。
　　2、事必躬亲管理人员未必是称职管理人员，这里包含到管理主体阶层性。不一样层次管理者所分担责任和所发挥作用是各不相同。在新港厂，车间主任显然属于中层管理者，她们关键职责应该是组织分解和落实高层确定任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段工作作必需检验和监督。管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"管理者未必就是称职管理者。因为这将影响她们真正发挥本身管理职责。
　　3、设置厂长信箱了解职员意见和提议，从沟通渠道来看属于正式沟通，从沟通方一直看属于上行沟通，从沟通媒介来看属于书面沟通，以书面方法提提议比口头方法来看，来得正规些。新港厂内部沟通展现出这么多个显著特点
　　（1）制度化沟通渠道。比如，专设3个"厂长信箱"，随时了解职员意见和