BD集团公司扭亏增盈.ppt

BD集团公司扭亏增盈
-------------案例分析
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BD集团公司扭亏增盈
××年，由于前所未有的摩托车行业的无序竞争，BD集团有限公司从历年的盈利大户变成了亏损大户，从连续多年的高速发展跌入了低谷。面对困境，BD的全体员工在新一届董事会的领导下，在确保国家重点项目和军品指令性任务的前提下，狠抓产品、产业、产权、组织结构的调整，全面强化市场意识、质量意识、成本意识、效益意识，强化产品质量，开拓国际市场，落实降本增效，挖掘潜力，开展多元化经营，实现资源效益互补，终于遏制住了经济效益严重下滑的趋势，初步扭转了被动局面，使集团扭亏为盈。次年，实现利润3273万元。
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扭亏增盈的四项措施
一、以成本管理为龙头，狠抓降本增效
二、以预算控制、盈亏考核为手段，推动全方位成本管理

三、为适应国际市场开拓，加强出口贸易业务核算

四、规避财务风险，提高资金使用效率
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一、以成本管理为龙头，狠抓降本增效
制订降本措施。集团财务确定了降本抓大头、降耗抓源头的基本思路，从生产、采购、仓储、领料、发货、销售、三包等各个环节都作了明确的规定和要求，
实施目标成本管理。供应部门按照目标采购成本，实施“比价采购，货比三家，比价、优质、就地、就近”的采购原则，大大降低了配套件的采购成本
压缩存货成本。
控制期间费用。重点就是加强对招待费、差旅费以及运输费、仓储费、广告费、三包维修、佣金返利等主要项目费用开支的监督和控制。
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通过实施全过程的财务监督和控制，该年降本工作取得了显著成效。集团全年采购成本（按采购计划测算），生产销售成本下降8个百分点，，销售费用降低1510万元，管理费用降低3180万元，消化不良存货资产3400万元。这不仅大大缓解了摩托车多次降价造成的压力，同时也为金城扭亏为盈打下了坚实的基础。
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二、以预算控制、盈亏考核为手段，推动全方位成本管理
集团建立了较为完善的预算控制体系，并以此指导利润目标的实现。
公司所属各子公司以及各独立核算部门都要实行经营预算申报，集团总部统一进行利润预算管理。
将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面
并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算的差异，确定各经营管理者的业绩。
为了确保全年的利润指标得以实现，集团积极引入市场机制，划小核算单位，推行内部盈亏考核，试行经营者责任承包年薪制。
通过明确目标，层层分解，责任到人，形成了“千斤重担有人挑，各个部门有指标”的绩效考核体系。
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为了尽可能做到指标分解的合理性，集团财务系统针对不同部门的特点，制订出了一整套内部结算价格，明确了收入确认的口径和原则、内部成本费用中共性费用的分摊比例以及内部利润的计算方法，从而细化了操作程序，规范了核算方法，从根本上解决了内部结算最难协调的内部价格上的矛盾，确保了内部考核指标的科学性和可操作性。
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三、为适应国际市场开拓，加强出口贸易业务核算
该年度公司在稳定和加强原有国际市场的前提下，抓住东南亚经济复苏的契机，积极开拓东南亚市场，使公司出口创汇取得了历史性的突破。
为了适应形势的发展，使BD在国际市场上能站稳脚跟，集团积极利用出口退税的优惠政策，弥补集团国内经营的亏损，加强对国际事业部的财务核算工作。
随着出口业务量的增长，退税工作成为进出口业务财务核算的重中之重。针对出口退税工作周期长、要求高、程序复杂的特点，财务部门指定专人负责外贸退税的核算，及时办理退税手续，并对业务人员进行出口退税程序培训，使业务和财务的配合更加密切，从而大大加快了退税的进度，及时减轻了企业的资金压力。
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四、规避财务风险，提高资金使用效率
近几年，企业的应收账款直线上升。针对这一问题，集团财务与销售部门制订了一系列的措施，
1、加大对营销人员的考核，把销售业绩与货款回笼放在同等重要的地位；
2、对长期拖欠货款的经销单位进行清理，采取相应 的补救措施，与相关的加工业务单位的货款支付密切挂钩，进行抵欠。
3、利用银行信息化管理网络的资源优势，与银行签订“建立资金汇划网络协议”，统一以“BD集团摩托车销售公司”的名义在当地开设“销售收入专户”，从而为企业建立了一条高效益、高效率、安全及时的资金回笼汇划的快速通道，有力地促进了企业资金使用效率的提高。
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改进措施
一、以成本管理为龙头，狠抓降本增效
在降低成本时要同时注意加强质量监督，不可以为了降低成本而忽略质量管理。
在实施目标成本管理时要注重目标成本的确