阿米巴实学.doc

阿米巴实学实学
一、什么是“阿米巴实学”？
阿米巴为变形虫，若不是拜稻盛和夫所赐，我们一般人恐怕很难来关注这样的生物学名词。
但不管怎么样，变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他似乎独创了一套组织管理机制，将公司组织分为一个个的“阿米巴实学”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，追求附加价值的最大化，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身，实现了拥有“瘦子”般灵活的“胖子”的梦想。尽管看起来有些矛盾，但这是个相当诱人的想法，更何况还有倡导者自身的成功案例。
确切的说，阿米巴实学与我们通常研究的模拟事业部制（模拟分权制）（7）并没有本质上的区别，或者说，稻盛和夫显然并没有发现一种别人没有发现的企业组织结构模式，只不过是把将事业部制（联邦分权制）（8）和模拟事业部制（模拟分权制）的组织结构模式合称后（更多的是模拟分权制）换了个名头，叫做阿米巴实学，其中的最大区别在于阿米巴实学更加愿意在更小的单元内实施模拟分权，不愿深究的人大概就以为是来了个阿里巴巴。
由此，我以为稻盛和夫的实业经营中，其亮点显然不在“阿米巴实学”的组织结构形式，而在于注入其中的对经营的理解与对员工的教育，使其员工的态度达到模拟分权制对员工的要求（10），这样又复归经营

哲学，这也是稻盛和夫所以一直强调经营哲学的一个组织原因。

二、可不可以“阿米巴实学”？
尽管并不理想，但我们能够意识到的是，阿米巴实学在企业组织结构形式的取向上更加接近我们对企业本质的要求：成果和绩效。而且阿米巴实学在规模上可以由几个人单独组成，这样的结构可以使得每个个体直接关注企业的绩效，这一点非常重要，这也正是其它组织形式下各类企业绞尽脑汁进行绩效考核实践所极力想要达到的目标，并且直达本质。倘若从这一点上深究，“阿米巴实学”应该算作一种组织结构形式的创新，而且是一种更优的组织结构形式，同时也唯有在“阿米巴实学”模式下，企业内的实际组织结构的不停变化成为常态，让企业对于外部世界的适应能力大大增强。
那么，我们可不可以“阿米巴实学”？到目前为止，显然我们还没有答案。但我们知道日本企业与中国企业的不同，日本企业内员工的任职期限基本无限长，员工跳槽的难度非常之大，同时工资更多的是与资历挂钩，在京瓷，稻盛和夫甚至将职务补贴也取消了，这样无论职务晋升与降低员工的待遇都不会有变化。这样造成的结果是他可以不用为阿米巴实学的不同经营结果付不同的薪酬，从而有效的弱化了各个阿米巴实学为争取更高的绩效而所作的“内部投机”的工作，只将如晋升等各种机会与经营业绩相挂钩，德鲁克对于模拟分权制在设计中的天然缺陷的质疑在这里被巧妙的回避了。
还在很多年前，国内也曾经出现过学习日本企业的声音，但在同样

的问题前犯了难，依照目前我们大多数人所受到的“打破平均主义大锅饭”的“教育”，我们很长时间以来已经很难理解这样的薪酬模式还能带来工作效率，所以到后来干脆很少这方面的探讨。这是一件很有讽刺意义的事，日本社会离“社会主义”的理想似乎更近些。到现在我们知道，社会生活同样具有路径依赖，我们的方式是推翻重来式的“革命”，在邓小平同志带领我们打破