财务共享中心案例.docx

财务共享服务4大案例
案例一一一宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始丁 2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后 平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设 立的初衷主要是由丁 2009年外围经济环境逐步恶化,对 企业管理提出了更高的 要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求,推动了一系列的管理变革， 财务共享服务中心项目 是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念,宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工:总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是 专业化、加强质量控制,成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十 分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式,支撑 公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务， 覆盖 、覆盖以 上海 本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在 香港和另外一 家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组
构成：
采购至付款室
销售至收款室
费用室
税务单证室（含扫描中心）
专项服务室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程, 目前共享中心细化了 242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了 会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实 物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基丁扫描后的影像进行会计处 理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心； 生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由丁宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接 60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。 2008年宝钢股份公司进
行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作， 为此在共享中心
内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理活哪些流程需要优化，并负责组 织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充 分强调流程管理与优化的重要性,理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。 通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了 50%£右 的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。 核算标准化流程的推行和 管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑， 并非所有流
程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流 程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务,不同条线的成本核算也比较复杂， 不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。 同样信用管理也没有纳 入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置丁各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目， 需要借助优秀的管理咨询