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第四章 战略实施
第二节 企业战略和企业文化
二、文化和绩效（★★）
下面，从三个方面讨论文化和绩效关系：文化为企业发明价值路径；文化、惯性和不良绩效；和企业文化成为维持竞争优势源泉条件。
（一）企业文化为企业发明价值路径

文化简化了信息处理，是指文化降低了企业内个人信息处理要求，许可个人愈加好地把注意力集中于她们本职员作。具体来讲：
企业文化中价值观、行为准则和对应符号，能够使职员活动集中于特定有范围安排之中。这使她们没有必需就她们在企业中工作任务是什么进行讨价还价，所以能够降低决议制订成本并促进工作专门化，也使得一起工作职员分享对她们工作一系列预期，所以降低了不确定性。同时，共同文化，使得在一起工作职员一直存在共同关注焦点，从而提升企业技术效率。

文化补充了正式控制，是指文化补充了正式控制制度，降低了企业中监督个人成本。具体来讲：
文化作为集体价值观和行为准则集合体，在组织中能发挥一个控制功效。文化对职员行动控制是基于她们对企业依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化职员将会调整她们个人目标和行为，使之符合企业目标和行为。
假如文化在企业中含有这种功效，那么，职员主动自我控制、职员间非正式监督和不包含具体细节组织准则结合在一起，职员会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制职员行为将比只有正式控制制度更有效。

文化影响了企业中个人偏好，使她们趋向于共同目标。这就降低了企业中个人谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动产生和发展。具体来讲：
在企业内部，因为各利益相关者讨价还价权力之争，也会造成市场竞争中可能出现个体理性和集体理性矛盾。企业文化经过
“相互强化”道德规范，会减轻企业内权力运动危害效应，这就使得在市场上利己主义个人之间不可能出现多方受益合作行为在企业内部可能出现。
（二）文化、惯性和不良绩效
不过，也必需看到，文化也可能损害企业绩效。文化和绩效之间存在显著消极联络例子几乎和存在主动联络例子一样普遍。
比如，直到1986年，美国IBM企业还被认为是强有力值得模拟企业，它管理深入性和企业文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯性文化而受到责难。IBM企业并不是因为能力改变而失掉产业领导地位，未能保持其优势原因在于其惯性文化影响，使该企业没有预期到产品改变方向，并让竞争对手（尤其是微软企业）在市场份额和网络外部性基础上夺取了市场优势地位。
文化和绩效相联络，是因为企业战略成功一个关键前提是战略和环境相匹配。当战略符合其环境要求时，文化则支持企业定位并使之更有效率；而当企业所面正确环境产生了改变，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效负面影响就变得关键起来。尤其是在一个不利商业环境中，文化不可管理性将使之成为一个惯性或阻碍改变起源。管理人员企图阻碍改变而不是处理环境问题，这种不合时宜决议也将变得十分显著。
这种惯性产生来自多方面原因：在企业中任职很长行政人员能够在企业繁荣时期熟悉她们工作，却可能对处理改变毫无经验，她们所选择计划和所运行工作程序对忽然改变可能是保守；企业中权力基础可能使企业中受威胁团体去阻碍改变；等等。
（三）企业文化成为维持竞争优势源泉条件
杰伊·巴尼