湖南移动高价值客户分层服务体系项目终期成果汇报.ppt

湖南移动高价值客户分层服务体系项目终期成果汇报
项目成效
项目背景
项目总结
目录
项目实施
客户服务在通信企业中将占据越来越重要的地位
时间
关注客户
关注运营
销售导向
客户分群服务
面向对手转向面向客户
推出八项承诺
满意100
客服基础服务
推出服务标准和服务规范
引入客户满意度、重程度评价体系
诚信快捷
客户价值管理
净成本导向
注重基础服务
结合品牌开展差异化服务
关注客户满意度
迈向对客户价值进行管理
中国移动客户服务的定位
为客户负责,为企业分忧
当前阶段:
客户关系维系
向客户价值管理迈进的关注点:
明确的服务定位
服务资源整合,服务营销一体化
完整的服务营销管理和运营体系,可自适应发展
中国移动客户服务发展
客户维系导向
中国移动在市场历练十年之后,在多年重视服务的要求之下,基础服务已趋于完善,在市场不断趋于饱和的状况下,企业正处于客户关系维系阶段。
内外部环境决定当前服务工作重点是中高端客户分层服务
环境的变化决定了未来一段时间高价值客户服务工作的重点是中高端客户的稳定,然而开展中高端客户服务困难重重…
而中高端客户服务刚起步,服务产品、服务模式等不成体系,集团内部也没有成熟的经验可供借鉴
中高端客户规模巨大与企业内部服务资源有限这一显性化矛盾尤为突出
中高端客户大多没有形成完整视图,服务需求与消费行为等特征了解不深入
缺乏多渠道联动机制:缺少服务渠道的服务承载能力评估与功能定位;缺乏各个服务渠道联动服务流程、管理机制
缺乏对服务运营、服务管理、服务分析的一体化支撑系统
外部市场竞争日趋激烈
内部客户服务亟须聚焦
移动用户数增长趋势放缓
数据显示,2009年6月移动单月新增用户数放缓至两年新低,;电信同期新增用户数创今年新高,约237万;,%。
电信业重组,全业务竞争环境下,3G业务并没有取得突破性进展,新的增长模式仍没形成
专家预测,未来5年语音通话收入仍然是通信行业主要利润来源
中国移动长期以来在个人移动通信市场上的客户规模优势正经受着竞争对手通过家庭和企业维度的全业务运营进行客户抢挖的严峻考验
湖南公司ARPU>120元/月的非VIP中高端客户达40万收入占比约5%,价值贡献率与卡类VIP客户相当
近年来,中国移动高度关注VIP客户服务,投入大量服务资源并已经形成体系,中高端客户服务匮乏
约45%的中高端客户网龄在2年以下,稳定度较低
原有的高价值客户服务体系需要补充完善,将中高端客户纳入管理,以系统的服务对中高端客户进行多方面保有,提升客户感知,进而提升顾客忠诚度将成为中国移动应对日益白热化竞争的基础所在
湖南移动中高端客户分层服务体系--“3-4-5”攻略
一个策略:形成统一的中高端分层服务策略
一种模式:开辟一个以电话经理为主的多渠道协同服务模式
一个体系:形成中高端客户服务、营销一体化的工作体系
一套工具:整合服务经验形成一套一线人员实用工具
4个目标
Ⅰ体系探索
Ⅱ系统梳理
Ⅲ系统运作
形成中高端客户分层服务产品
VIP服务资源整合下沉,全面服务中高端客户
开辟以VIP热线为主的多渠道协同服务新模式
形成中高端服务体系
梳理中高端客户服务内容与标准,形成明确的制度文件
整合服务资源,以热线为主要服务渠道
规划搭建短信、彩信、网站等多媒体渠道,规划系统平台
尝试性的为中高端客户提供服务
以客户经理为主要的服务渠道开展工作
尝试分析中高端客户与VIP客户消费行为与服务需求的差异
2004-2006年
2007-2008年
2009年
3个阶段
5个步骤
识别客户:研究中高端客户服务需求与价值分层,为客户服务体系构建夯实基础
服务设计:从企业端和客户端出发,设计让各个层级中高端客户感觉有“价值”的服务项目
服务传递:评估、整合服务资源、开辟服务模式,将设计的服务项目“高质量、高效率”传递给客户
服务监督:以全面的监督机制固化服务传递的方式和标准,持续为客户提供服务
形成体系:总结提炼,形成从需求识别到服务设计与传递,再到服务监督与提升的闭环工作体系
自2004年起,公司长期致力于高价值客户服务研究,经过3年多的不断探索,提出了的中高端客户服务分层体系-“3-4-5”攻略。
理论体系探索,形成方法论
2004-2006年
中高端服务资料收集及需求分析
2007年1-3月
从客户端、企业端出发,进行服务项目设计
从客户价值、客户需求出发,建立服务标准
根据分析结果,对中高端客户分层
整合服务资源,形成多渠道服务协同
建立全方位监控机制
投入试运行
试运行数据测评
全面推广及应用
2007年4月
2007年5