美甲店顾客类型分析.ppt

强药三说
美甲店顾客类型分析
苏三说
顾客生而不平等:顾客盈门毕竟比门可罗雀的场面要好,当被问
及她们的顾客当中有多少是没有赢利价值的,她们往往表情愕然。
怎么会有不带来利润的顾客?““不管利大利小,我们售出的每一
件商品都是有利润的,买我们的商品就是在为我们带来利润。“她们
认为,顾客越多,就意味着她们在市场上“得票”ˆ越多;而“得票
越多,就意味着她们的决策是对的
如果没有一个非常清晰的数据分析,你很难让经苢者相信,她们
的顾客中有很多是只为她们“捧人场”而没有“捧钱场
强系说
我们往往会忽略了一个显而易见的事实,一般的投票表决是一人一票,每
一票的“价值”是相等的,这种投票的方式来自一种政治价值理念:人生而
平等,不管每个人的经济地位如何,但商业上“投票”大异其趣,每个人所
投的“票”在价值上相差极大
德鲁克说过,无法量度和评估的东西就是无法管理的东西,你的量度手段
到哪一步,你的管理手段才能到哪一步。由于缺乏有效统计,量度单个顾客
价值的手段而只能量度总的顾客价值,经营者只能采用这种相当“写意”的
手法来评估客户利润,并依据这种评估做出销售决策,打折就是首选手段
这样很可能出现一种情况
不是冲打折而来的顾客创造的价值,被误置
到打折的效益中,加强了经营者对于打折的信念
强系说
重新评估你的客户资
有这样一道数学题:一个水池有一个进水管和一个出水管,单开
进水管,注满这个水池需要2小时,单开出水管,3小时后水池里的水
排干那么同时开这两个水管,这个水池经多长时间才能注满?答案
是6小时。
每个企业的利润的水池里除了有“进水管”,也有”"“出水管
水池里毕竟有水,那么就容易让人相信,所有的“上帝”(顾客)们
都在往里灌水。其实,企业获得的利润,是一个为商家们习焉不察的
减法”的得数。不幸的是,这个减法常常被误以为是“加法
每个顾客都在为等式右边的得数增加价值。
强系说
盈利并不等于经营有方,说得极端些,对顾客缺乏管理的盈利与
亏损的差别只是退五十步与退一百步的差别,市场环境稍有变化,这
种被掩盖起来的亏损很可能水落石出。二者的惟一差别是,前者的
出水管”直径小一些,而后者的“出水管“直径大一些
几乎所有的经营者都相信客户是她们的重要资产,这样的资产当
然是多多益善。但她们几乎意识不到,这份资产中到底有哪些是良性
资产,哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞
的事:动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的
顾客),并误以为这就是绩效
强系说
与顾客之间的生意与其说是交易,不如说是投资。在对顾客进行投资之
前,如果不对顾客做细致、准确的识别和分析,就很难取得较高的投资回报
率。盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率,甚至可能血本无归。正确
的做法是:对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。
回到我们开头提出的问题:如何停止恶性循环?如何避免“打折是找死,
不打折是等死”的二难境地?答案是:把视线收回,眼睛向内,重新测度自
己的资产结构即顾客的“地质构成”,识别利润的富矿和贫矿,识别顾客资
源中富饶的贫困和贫困的富饶,重新制定开发和保持顾客的策略,在为真正
盈利的客户持续创造价值的过程中使企业的价值最大化
强系说
以哪些客户为中心
要达到这个目标,我们最容易想到的是管理的信息化
管理的信息化当然重要,没有它,顾客资产的统计,量度
都无从说起。为什么金融业走到了其它服务业的前面?因
为它信息化程度最高,离“无记名投票”的状况最远。
然而,比技术更重要的,是观念的变革,以及观念的
明晰化。
强系说
自从汤姆彼得斯的《追求卓越》传入中国以来,“走近客户,以客户为
中心”逐渐成了一句人所共知的口号,但一种观念如果不明晰化,它起到的
积极作用是微乎其微的。有时,它还会起到巨大的负作用。比如,那些大打
价格战的厂商会振振有词地告诉你:大降价就是以客户为中心,为客户创造
价值。她们忘了,为股东创造价值与为客户创造价值之间并不是一个零和游
方得到多少,意味着另一方失去多少。为客户创造多大的价值,最
终取决于企业的能力,一个“骨瘦如柴”的企业,是无法为客户创造价值的
即使你是一个极端的利他主义者,你也要为大多数的客户谋福利,如果没有
强大的企业资源,你最终会感力不从心,想象一下那些为买了便宜家电而欣
喜,但不久就因为电器发生故障而因厂家倒闭呼告无门的顾客
强系说
在“平均数错觉”下,企业自然把企业的资源平均地投放到毎一个顾客身上。这
种表面的平等掩盖了一种真正的不平等一一企业并没有按每一个顾客对于企业贡献的