战略采购操作规范.ppt

****产品股份有限公司
战略采购操作规范
2002年3月
目录
使用说明…………………………………………………………………………………………………………………2
组织结构说明……………………………………………………………………………………………………………4
战略采购方法概览………………………………………………………………………………………………………8
建立采购类别…………………………………………………………………………………………………………..10
设计采购战略…………………………………………………………………………………………………………..18
建立供应商名单………………………………………………………………………………………………………..26
选择实施方式…………………………………………………………………………………………………………..34
选择供应商……………………………………………………………………………………………………………..36
与供应商运营整合……………………………………………………………………………………………………..51
不断与供应市场基准比较……………………………………………………………………………………………..53
页码
1. 使用说明
外购物资和劳务是构成**股份总成本的重要因素,因此,创造采购优势对于实现成本领先,增强竞争能力具有举足轻重的意义。
本操作规范对实施战略采购(“战略采购”特指本规范描述的采购方法与体系)的组织、操作流程和相关的指导原则进行了说明,它适用于股份公司内所有的物资和劳务的采购。股份公司内负责采购的相关部门(如集团物资采购部、事业部物资采购处等)均应遵循本操作规范中的规定,对所负责采购的物资与劳务实施战略采购。
由于本操作规范涉及到对外部情况的系统分析和了解,因此,本操作规范仅允许在采购部门内部使用和沟通,并不得向外部公开。任何在操作过程中向外部(包括内部无关的第三方)公开相关内容的情况都视为对公司员工规范的破坏,应当受到严厉的惩罚。
公司总裁[签名/签章]:
签发日期:
2. 组织结构
明确组织设计的原则
设计组织结构
明确组织设计的原则
**集团
工厂
采购层级
地区事业部
1
2
n
采购类别举例
采购组织设计的总体原则
在尽可能集中采购时考虑:
各工厂的地理分布/距离远近
将集中的采购量转化成价格上的优势
提高采购的透明度
减少各子公司的工作量,提高效率
包装袋等大宗备品配件
电力
生产设备
石灰石等矿物原料
办公用品
小额的非标件加工
清洁服务等
设计组织结构
集中采购的组织体系设计
集团总裁/副总裁
物资采购部部长
指挥链
业务指导链
集团物资
调配科
设备/大宗器材配件采购科
其它大宗物资采购科
---地区大宗原燃料采购科
---地区其它物资采购科
---事业部
---公司
生产技术部
物资采购部
---公司
事业部
---公司
机动器材部
关于采购组织体系设计的说明
下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报,接受指令
上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导
集团的物资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的工作
定义岗位职责
组织单位
负责的采购类别
职权
集团物资采购部
生产设备
大宗器材配件如包装袋
水电等
车辆、高档办公用品等
为集团内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略采购,确定供应商名单
与挑选出来的供应商签订供货的框架协议,明确采购价格
指导、监督下属采购部门的战略采购工作
维护并更新各公司设备及大宗备品配件信息库,协调各工厂间的物资调配
维护、更新和修改采购程序与制度
地区事业部物资采购处
大宗原燃物料
办公用品、部分专业服务等
为该地区所有工厂统一组织所负责采购类别的战略采购,确定供应商名单
与挑选出来的供应商签订供货的框架协议,明确采购价格
指导、监督下属采购部门的战略采购工作
工厂采购部门
小额采购的原物料
与地域关系较强的专业服务、非标加工件等
负责所属物资类别的采购
记录与维护采购的数据库
与供应商日常联系,安排送货事宜,并记录供应商的业绩表现
3. 战略采购方法概览
3. 战略采购方法概览
步骤
建立采购类别
定义目前的使用情况
分析供应市场与自身的优劣势
采购类别分类
采购市场分析与优劣势分析
设计采购战略
评估供应市场的发展动态
分析供应商的成本结构
分析备选的采购战略
适合不同采购类别的采购战略
建立供应商名单
收集详细的供应商信息
获取潜在的供应商名单
定义评估标准
根据评估标准对潜在的