集团人力资源规划方案.doc

集团人力资源规划方案.doc集团人力资源规划方案
目录
第一■章人力资源管理综述 2
第二章人力资源规划编写说明 4
第三章人力资源基础建设 5
第四章人才招将 8
第五章人才培养 10
第六章薪酬结构 12
第七章人员考核 14
第八章离职处理 仃
第九章人力资源审计 18
第十章紧急应变方案 22
第十_章五年规划 25
第十二章结语 25
附件一员工手册
附件二 岗位说明及任职要求
附件三员工花名册
附件四管理人员档案一览表
附件五 人力资源部总结报告
附件六人力资源部工作计划
附件七 人力资源部2006年度工作目标
附件八 人力资源部预算
附件九企业文化建设规划
第一章人力资源管理综述
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种匝要的资源，其重要性不亚于 设备或资金投资，当然，它的投资冋报也将远高于设备投资冋报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源 是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代金业经营战略屮的一个重要组成部份，它己 不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理丁作，也不再是仅涉及到人事部门的事情,而应是公司 全体管理者共同关注的一项战略性工作。
传统的人事管理,是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理：传统的人事丁作，仅限于员工考勤、招聘、 档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、霓大决策均无关联。传统的人事管理思想，认为 人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽最减少人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重 视，更有不少金业高层主管认为，现在失业人口日益増多，无论什么员王离职，均能以更低的代价招到新 人。传统的人事管理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人爭部门拥有相当大的权 力而不用负什么资任。
但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频 繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让 公司里毎一个人都能尽心尽力地为金业服务，己成为任何企业都不得不正视的问题。毕竞，现代社会富余 的是劳动力，而不是人才。而“这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实， 也验证了这一点。
要全面提升^的人力资源管理水平，从根本上提高"全体员工的综合索质，让每一位员工都成为公司的利润 增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，需要集团、 各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。
首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：
资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设 备、购买技术所得到的回报率更高。特別是公司的高管,在做管理决策时，对人力投入持何种观念,将直 接影响到公司整体的人才布局与人员层次。
战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求金业用绕战略目标，系统地看待企业人力资 源管理，以指导整个人力资源工作：高层决策者在制订金业发展战略时，亦应同步思考未來发展所需要的 人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。
全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体 管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门 完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的申情，都推给人力资源部处理 的旧观念。
相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：
1＞加强企业内部沟通机制
在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全血、坦诚地进行双向沟通:
推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制：
在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重 奖。
总之，人力资源管理应着眼于使领导与员丁•之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全 新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。
2、 改善激励机制
人才流失的一个很重要的因索还在于对人才缺乏有效的激励。
谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪來留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住 人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的朿要因索，特别是对于高级人才，经济因索对他们已 不再是一个主要的考最因索，他们更看重的是粘:神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管 理人员所忽视。
工资、工作条件等属于“保健”因索，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、发展 前途等因索才是真正