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跨部门管理高尔夫实战训练教战守策
1。如何建立跨部门项目?
2。如何领导跨部门项目?
?
4．如何提升后勤支持的服务满意？
５．如何与其它部门协调?
6．如何取得其它部门的支持?
?
?
９。如何面对其它部门不当的决策？
10。如何面对从同事改变为上司关系？
11。如何面对人情的压力?
1２。如何面对其它部门的抱怨？
？
1４。如何运用部门间的人际关系？
1５。如何克服部门间不公平的待遇?
16。如何克服部门间的本位主义?
？
18。如何面对来自斜向高阶主管的指示?
一、如何建立跨部门项目?
１。跨部门项目是「短期性」、「整体性」，而功能别的部门则是「长期性」、「个别性」,所以,项目的目标能与各功能部门的利益产生关连，才易于引起共识。
,而不是职权.
３。挑选项目成员的人选，是项目主持人学习「尊重」功能别部门的第一步。
4．让功能别部门「支持」项目,而不是「支持」。
5．在项目执行过程中,视冲突存在为必然，除非必要，否则不宜将问题层次提高，推给高阶主管仲裁。
二、如何领导跨部门项目?
，只有最合适的。

。任务导向：以「事」为中心的领导行为
　．人际导向：以「人」为中心的领导行为
3。四种领导作风
Ｈ
人
际
导
向
商量型
督导型
授权型
指示型
L
　 　　 　 任务导向 　 Ｈ
４。视项目团队发展历程视采取合适的领导风格
.　．
.　。
． 。
指示型
督导型
商量型
授权型
ﻬ三、如何衡量部门间的工作关系?
「明争暗斗」而使工作关系沦为权力斗争的工具，，花费太多的心思去避免冲突或纷争,反而牺牲了工作效能，也未必是件好事。
２。适度地在组织分工下,保持具有建设性的紧张状态，才能发挥组织最佳的效能。
3。正在萌芽、成长的组织,最大的特质在于「弹性」,而缺点也在于「不易控制」，已经成熟或老化的组织,最大的特质在于「控制」，而缺点也在于「失去弹性」.
4。过度的「协调」,造成组织效能的低落,而过度的「自主」,造成组织整合的不易，此完全视组织的阶段性需求而定.
「工作关系」衡量部门的表现,可能容易忽略了冲突带来的正面性意义.
四、如何提升后勤支持的服务?
１。第一线存在的价值,在于获致外部客户的满意,而第二线的存在价值，在于令第一线满意。
２．将组织的纵向与横向切面,视为顾客关系，在内部行销上以「服务」取代「管制」，以「协助」取代「指示」，其目的在于共创一个赢的环境。
３。在组织纵向与横向切面，所设计的管理流程、步骤与表格,都是朝向令顾客满意，达成整体绩效的手段，而不是目的.
４。改变自己容易，改变别人难，与其要别人为你设想，不妨先为别人设想.
５．从满足内部顾客的两大要因着手：
。从结果而