苏宁成功案例分析小组活动报告 2008 年底,国美“掌门人”黄光裕,因涉嫌内幕交易罪入狱,“问题首富”的悲剧逐渐浮出水面,国美模式也因此遭受种种质疑,带给社会各界深深的反思。自此,一向低调的苏宁走向台前,不断发力,向社会展示了一个负责任大企业的形象,进而超越国美,坐上了家电连锁的头把交椅。国美曾扬言,家电零售连锁行业需要整合,没有条件创造条件也要把苏宁整合进来。然而如今苏宁非但没有被整合,反而一跃成为中国家电连锁的领头羊, 人们不禁要思考,在这场持久战中,苏宁为什么能赢? 而通过学习《管理学—原理与方法》这本书的相关内容,我们试图用管理学的相关原理与方法,探究苏宁成功的原因。从苏宁的管理模式中,找到“中国连锁之王”做大做强的真谛。小组活动报告 1 ,小组成员姓名学号专业王斌 20111020041 国际政治高悦淇 20111020039 国际政治唐中河 20111020100 国际政治阚迎熙 20091560082 行政管理蒋娟 20091180042 社会工作 2 ,活动讨论过程国际著名管理大师彼得. 德鲁克曾说过: 战略管理不是一个魔术盒, 也不只是一套技术。战略管理是分析式思维, 是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字, 战略是根本不能被数量化的。下面我们从战略管理模式来探讨苏宁的发展。王斌: 战略是回答“企业走向何处”的问题, 决定企业生存发展的大方向, 只有制定正确战略, 才能保证企业长久发展的后劲。我认为苏宁十分准确地制订了自己明确而务实的战略, 稳扎稳打, 在激烈的市场中站稳了脚跟。苏宁自成立以来, 非常注重练好内功, 增强自身发展后劲。依靠内生式增长强大起来的, 简言之, 就是注重质的增长, 依靠自身力量的不断发展,提高内在的实力,邓崧老师曾在课上说过, 买股票要买那种注重企业研发能力的公司, 关键看他用了多少钱投在了提高企业研发能力上。老师还特别提到了华为公司, 华为的老总正是大胆地把每年销售收入的 10 ﹪投入研发,终于赢得了在同行业中的地位, 得到了国际巨头的尊重。苏宁和华为的崛起具有异曲同工之妙。高悦淇:嗯, 确实如此, 苏宁和华为依靠这种内生式增长发展壮大。我认为内生式增长模式, 虽然刚开始公司发展速度并不是很快, 但是公司发展后劲十足, 可以保持成长的动力。最重要的是这种成长是健康的,富有活力的。苏宁创始人张近东就曾经说:“商战不是打冲锋, 端着机关枪把敌人扫死完事, 对手不是靠短平快击垮的。商战是企业在不断提升自身核心竞争力的过程中, 将对手逐渐淘汰出局。”学姐 1:嗯, 这跟国美不同, 国美是中国商业连锁发展的急先锋和开拓者, 当年黄氏兄弟建立国美后, 为了实现快速发展, 国美进行大举并购和开店相结合的方式, 先后“吞下”了三联, 大中, 永乐等连锁品牌, 这种“硬打硬进无遮拦”的行径在使国美实现高速扩张的同时, 也埋下了隐患。而黄光裕的入狱的入狱标志着国美“攻城掠地”时代的结束。学姐 2: 我认为, 国美的发展策略是错误的, 不可取的。国美通过一系列并购,兼并等大手笔的资本运作,将永乐,大中收入囊中, 凭借资源, 渠道优势不断扩张。这是外延式增长。对公司的发展极不有利。外延式增长可以说是量的拓展, 而其公司核心竞争力并没有得到质的提升。而内生式增长虽然缓慢, 但是那是质的提升。厚积薄发, 不鸣则已,一鸣惊人。唐中河:
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