战略性人力资源体系建设.ppt

战略性人力资源体系建设
人力资源管理模式的变迁
立足雇佣关系管理，
以行政计划方式管控
应用行为科学知识进行招聘、评估、确定待遇、培训
从商务角度考虑待遇和福利的确定、招聘、编制规划
组织的有效性和商务计划
提供战略支持及辅助战略的制定和实施
协助文化的建立、定义和实施企业价值
提高员工参与和集成支持性的各子系统
后 勤
行政控制
专 家
战略性
业务伙伴
福 利
人 事
人 事
管 理
人力资
源管理
战略性人力
资源管理
高级
初级
很久以前
较早以前
不久前
现在和将来
福利等后勤事务性工作
人员创造经营成果
人力资源策略
人力资源
管理
绩效管理
学习与发展
组织机构
人员配置
薪酬报偿
商业经营策略与
关键竞争能力
预期的商业
经营目标
企业对员工的要求
员工对企业的需求
企业文化
滿意的客戶
人员创造经营价值
企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能
财务、营运及其他目标
对企业优势的要求
留住员工、激发员工积极性的关键因素
敬业的員工
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为
确证经营目标
了解发展战略
跨部门及部门内部
的职责梳理
关键岗位分析
岗位描述/
岗位评估
市场对比
胜任能力模型
设计及评估
薪酬计划
长期激励计划
固定工资
绩效考核
考核指标
管理体系
短期激励计划
人才规划体系
翰威特操作模型
制定和管理员工编制计划
制定和管理HR策略、计划、政策
进行员工编制预测和预算
设计和制定组织结构及文化
制定和实施继任者规划
管理兼并和收购引起的HR问题
管理环境问题
管理工会关系
确保政府法规和条例的符合
评估和定义岗位
定义招聘策略
招聘人才
定义候选人选择策略策略
选择人才
实施内部招聘
管理和促使员工适应环境
部署员工队伍
管理重组、兼并、和拆分
管理调动和搬迁
管理跨国工作指派
管理免职
管理请假和缺席
提供新职介绍和职业转变辅导
制定和管理职业道路模型
管理技能和能力
管理员工绩效
管理员工沟通
规划和实施员工学习和提高活动
辅导员工
制定员工保留策略
制定薪酬策略
设计和管理奖励制度
设计和管理福利制度统计考勤
管理工资发放
设计和实施人力资源相关的活动
管理员工关系
制定和管理安全
管理员工变化和维护信息
管理员工服务和运作
管理人力资源知识
提供人力资源和员工队伍资讯和报表
评核人力资源和员工队伍绩效
提供和管理稽核和控制
实施同行调研和标准借鉴
部署员工队伍
管理员工关系
招聘人才
提高员工质素
管理 HR 资讯
定义HR 计划和政策
人力资源管理价值链最佳实践
组织设计的指导思想
企业关键能力
战略目标
职责和评价指标
核心流程
角色和胜任能力
组织结构
该部门为企业带来了哪些企业关键能力？
部门的主要职责是什么？
该部门结构是否同企业的组织结构相协调？
该结构是否体现了部门关键能力所要求的中枢职责？
为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？
正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
关键活动是什么？
关键的关系有哪些？
关键的产出是什么？
给定部门战略目标，其关键KPI是什么？
这些KPI是否充分反映了该部门为企业带来价值的主要途径？
组织结构设计方法
承诺为导向
规范为导向
现有
理想
细化结构
集中结构
现有
理想
团队为基本单位
个人为基本单位
现有
理想
底层定夺
高层定夺
现有
理想
定量分析：组织机构设计原则
以人员为本的管理模式
以技术为本的管理模式
现有
理想
获得承诺
确保控制
现有
理想
承担风险
避免风险
现有
理想
定量分析：组织机构设计原则(续)
反应企业战略— 市场定位、客户价值及核心竞争能力。
注重经济效益— 精简或外包低附加值的结构设施。
体现业务流程— 流程的各环节由专业部门负责。
促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。
提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。
根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能:
组织设计的目的