零售业发展需要特种兵店长要点.doc

零售业发展需要特种兵店长一、零售业发展的三个阶段及其运行特征我国零售业自 1978 年改革开放三十二年来,已经发生了翻天覆地的变化,从计划经济时代的僵化的体制到改革开放以来前 10 年的城市集贸市场、专业批发市场的兴起,再到 90 年代初以开架售货、自由选购、标准化连锁运营为代表的现代零售业的逐步引进与兴旺, 再到 2005 年以来外资大卖场在各个大城市的分市场的市场份额的日趋提升, 国内的现代零售业大致走了三个阶段: 以强调标准化、规范化运营为主的初级阶段, 以强调流程高度可复制的规模化阶段即中级阶段,以强调精确化营销和精细化管理为特征的高级阶段。与现代零售业发展的三个阶段相匹配的店长的范式则为武林高手范式、机器人范式、特种兵范式。在现代超市发展的初级阶段, 虽然这些现代零售企业都是强调统一管理的,包括企业 CI 标识、统一采购、统一配送、统一定价、统一财务、统一信息系统、统一总部管理等七统一, 这七统一相对于此前的集贸市场的状态来已经不知要前进多少倍了, 不过虽然企业统一的地方很多,我们去看每家同一标识下的门店仍然可以发现百店百面,门店所统一的还只是一些表面的东西,门店的布局、商品陈列、商品的补货、促销、服务、卖场环境等一些更为内在的东西在同一个系统中仍然是差别巨大, 而这些东西对店长的素质依赖度极高, 因此此阶段所体现的店长的范式主要为武林高手的范式, 关起门来可以自成一体, 但是一旦跨界则立刻失效, 变成了另一样东西了。这就像那些武林高手一样,是各自自成体系的。在企业发展速度不快的时候, 企业还是能够支撑这些武林高手们各行其招的, 但是一旦发展速度加快, 门店千店千面的运营质量就显然难以体现公司整体的竞争力了, 完全依赖于店长的素质的高低就会极大地制约公司的扩张速度和扩张的品质, 以低品质去扩张必然是多一家新门店就多一个出血口, 象国内的很多地区性零售巨头最后由扩张而转为龟缩至原地区, 主要也是因为在这种转型方面的严重滞后所造成的。在零售企业的运营进入机器人范式以后,当市场竞争并不激烈, 各业态之间、同一业态的各门店之间的商圈的重合度还不高的时候, 这种范式是非常有竞争力的, 但是一旦大家都成为这种范式, 而且商圈之间的重叠率已经高达 300% 以上时,此时一场新的运营范式的转型又开始了,这就是企业要由机器人范式转为特种兵范式了。现在的特种兵其实一个个都是武林高手, 至少是单打擒拿的功夫都不差, 而且枪法都能够达到狙击手的水准, 但是他们与武林高手的区别在于, 每一个特种兵的手上都有一个手持终端, 可以随时与上级联系,他也可以通过这个终端了解敌情的瞬间变化和战友的变化,这样结合自己在现场所展现的武林高手的能耐, 他便能够迅速地对战场形势做出判断与反应, 他的每一次出击都是非常高效的, 往往一个特种兵的绩效就可以达到别人一个排甚至是一个连的绩效, 其实特种兵就是靠继承了武林高手与机器人的强项, 并将这些优势予以有机组合而提升为更有战斗力的机体的。在零售行业的特种兵就是那些能够灵活运用现代化的管理手段和技术, 具有高超的领导艺术, 对业务又非常专业, 非常善于创造性地执行上级指令的“后李云龙式”的高素质的店长队伍和总部部门经理。零售业在推进到精确化营销阶段以及精细化管理阶段以后, 就需要这样一支特种兵部队来执行其战斗指令,做到战无不胜攻无不克, 同时面对对手进攻时又坚不可摧。二、目前零售业的发展态势 1 、大卖场将继续其强劲的发展态势目前在国内的各个业态中, 就快速消费品零售业态而言, 大卖场显然还是独占鳌头, 大卖场以其体量大、单个作战能力强、对供应链的依赖度相对较小, 对企业的后续持续投入要求不高、单体的复制力强、便于管理、单位销售额的成本相对较低等内在优势, 在目前下占据了独特的优势, 相对于标超、便利店等对于配送中心以及营运的团队管理高度依赖的业态而言, 大卖场业态显然更有竞争优势。在国内的城市化处于 40%-70% 的城市化率这样一个城市化高速发展的区间时, 消费者对于基本层面的城市生活消费品是非常关注和渴望的, 而手中不多的可支配货币迫使他们只能更多地选择那些价廉且物相对也美的商品, 而以商品齐全、价格低廉为特色的大卖场自然就占据了先机了。大卖场业态在初期都是单店作战, 供应链和物流配送在其中所发挥的作用可能也不是很明显, 但是一旦发展到一定的规模, 当那些全国性布局的大卖场公司连点成线、连线成面的时候, 此时的供应链优势和物流配送的优势就会显现出来, 大卖场间的单兵前台作战的模式就会演变为前后台联合的集团式作战, 沃尔玛今后的强大的竞争力也正是体现在这一点上, 他们可以象一个围棋高手那样下棋——局部的一城一池的得失我可以让与你、但是全局的利益必须最后尽入我的囊中。可以预见,今后若干年,国内的区域