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鹰的重生鹰的重生集团整体上市第一家导言 2001 , 新世纪的开盘之年,中国加入 WTO 的入关之年。如果历史存在着分水岭,那 2001 年应该算是亮丽的一道。对于 TCL 来说,这一年也至关重要,它走到了产权改制的关键时刻:开始于 1997 年的 5年授权经营到 2001 年完美收官。在这 5 年里, TCL 集团由一家地方国有独资企业转型为国有控股的有限责任公司;企业改制, 授权经营取得优异的绩效:销售收入从 1996 年的 56亿元增加到 2001 年的 211 亿元,集团股东权益(资本金)由亿元增加到亿元,集团利润由亿元增加到亿元,上缴税收总额由亿元增加到亿元;主营业务彩电和手机取得国内产业领先,公司在国内电子百强中排名第 6位,成为中国电子企业成长最快和最有竞争力的企业集团之一。 5 年改制授权经营后,企业股权结构变为政府,管理团队和员工(包括在 1998 年员工团队购买政府股份 3 878 万股);5 年授权经营期间,政府利润分红收回资本 30 880 万元,持有股权净资产值 115 792 万元。政府及社会对 TCL 授权经营的成效给予高度评价, 广东省政府也充分肯定 TCL 体制改革、授权经营的模式,并将此作为国有企业改制的方式之一在省内推广。更重要的是, TCL 体制改革已经形成了实际承担企业经营责任和风险的个体——李东生和经营团队,建立起有效的激励和约束机制。这种制度化的优势,在后来企业遇到经营困难时,充分发挥了作用。然而,李鸿忠对 TCL 集团进一步的改革有更长远的战略考虑。在授权经营的最后一年,他找李东生深谈,提出未来可能影响 TCL 发展的几个问题和如何解决的思路: 首先是股权结构单一,虽然企业已经改为国有控股的有限责任公司,但股东只有政府和经营团队及员工,应该考虑引入外部的战略投资者,将企业进一步改革为股份公司。这样可以建立现代的企业治理结构,完善经营决策和监督机制。其次,相对于 200 多亿元的销售规模, TCL 资本金过低。集团改制为股份公司后,可争取上市融资,增强自身实力,加快发展。再次,关于改革,政府股份可向战略投资者出让,收回部分资金;更重要的是通过引进国际产业资本,为 TCL 未来发展创造更好的环境和条件。地方政府放弃控股权,能让企业在新的体制下更有效地管理和决策,提高企业竞争力。政府也能够在企业继续加快发展中获得更大的利益。现在看来,李鸿忠的想法是非常有超前意识的。他清醒地看到,在过度竞争的家电产业,应该尽快完善企业的市场竞争机制,才能保障企业的持续发展。 2002 年年底党的十六大会议上, 明确提出了国有资本要逐步从竞争性领域退出。李东生是十六大代表,当听到党的领导人在大会上提出这样的战略方针时,非常钦佩李鸿忠在一年多前的先见之明。寻找战略投资人李东生非常理解和赞同李鸿忠的意见,在授权经营期满后,开始推行下一步的企业体制改革。这时,李鸿忠已经升任广东省副省长,继任的市委书记肖志恒全力支持 TCL 的进一步改革。他要求李东生找到对企业发展有帮助的外资企业作为战略投资者,政府可按照净资产值加一点溢价出让部分股权。李东生将首选的合作伙伴定义为:对 TCL 业务发展有帮助并在经营上值得 TCL 学习的企业,松下、东芝、 LG、飞利浦这些世界级的巨头都列在了考虑的名单上,这些公司无一例外都是企业文化与 TCL 相近,在产品、技术、市场等主要国际经营领域对 TCL 都会有帮助的企业。为了吸引这些企业投资, TCL 甚至许诺开放渠道,为这些跨国公司提供在中国的分销服务。这是非常巨大的诚意,因为此前 TCL 最大的核心竞争力就在渠道上,而中国企业抵御外资品牌入侵的公开秘密,也无非就是依赖在本土市场的渠道优势。 TCL 抛出的橄榄枝让飞利浦等企业颇为心动,投资意向也很明显,但在具体的投资份额上,这些企业却都想占大头,意图通过控制一家中国企业形成对竞争对手的优势。但是,对于在合资合作中一向强调占据主动的 TCL 来说,显然不能接受外方独大的结果。在多次谈判沟通后,李东生毅然选择了“保持中国企业的性质、保持中国资本的控股地位、保持企业的经营自主权”, 并努力争取多家外资同时入股。经过多轮谈判,最终飞利浦、香港金山实业集团、美资的南太电子各投资购买 TCL 集团 6% 的股份,日本东芝和住友商事共投资购买 2% 的股份;飞利浦和金山实业集团各获得集团一个董事席位。李东生原想说服东芝投资一些,但森本副社长对李东生说,他有信心,但自己能决定的金额上限就这么多,如果要投大一些,就必须过董事会批准的流程,那时间会很长。短短 4 个月内, 5 个国际战略投资者顺利引入,主要购买政府股权。 TCL 的股权结构发生了结构性变化:惠州市政府 41% ,管理层 25% ,员工 14% ,5家国际战略投资者共 20% 。国际战