J公司绩效薪酬管理方案.ppt

J公司绩效薪酬管理方案
企业发展背景
小家电行业竞争的不断加剧、技术的快速度更新以及不断变化的、多样性的客户需求等因素,J公司所处的经营环境发生了巨大变化。
绩效考核方面现存的问题
,所有员工不论岗位高低都一样是90:10的比例,没有反映出不同岗位对企业经营业绩产生的影响。
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(1)内部公平性缺乏
(2)外部公平性不足
(3)个人公平感难以保证
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(1)薪酬等级缺乏弹性
(2)没有薪酬变动范围,且不同的薪酬等级之间没有交叉和重叠
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(1)奖励人员太少
(2)奖励实施对象职位范围有限
:
1、员工获得薪酬增加的唯一机会就是升职,职位晋升成了员工的主要激励导向。
改善方案:

(1)制定目标/计划 考核周期开始之前,直接主管(或绩效目标下达人员)应与被考评员工沟通,共同
确立考评周期内的工作目标、工作计划,形成业绩承诺,作为工作指导与考核依据。
(2)过程辅导与激励  直接主管应跟进员工目标/计划执行过程,与员工保持持续的沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。在执行过程中,如出现重大调整,员工与直接主管(或绩效目标下达人员)要及时确认目标/计划的更改。
(3)绩效评定 考核周期结束时,员工首先进行自评, 再由直接主管评分后由部门最终校正、汇总、确认员工的绩效考核结果,形成员工考核等级分布;必要时部门可召开评估会议,对绩效表现靠前、靠后及绩效出现异常波动的人员予以重点关注,以进一步确认绩效考核结果的有效性。
(4)绩效反馈与面谈  考评周期结束,员工绩效考核结果确定后,直接主管要与员工进行一次正式的绩效面谈,将考核结果及时反馈员工本人,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施; 隔级主管或授权代表需要与考核结果为”S”级及”D”级的员工进行隔级面谈。考评周期较短的,可以不必每次考评结束都进行正式的绩效面谈,但每季度至少保证一次。
绩效考评维度
1、  员工行为过程影响绩效结果,而员工能力素养(职业素养和胜任力)又直接影响员工行为。对员工的绩效考评应分别从业绩、能力素养两个维度进行考核和评估,并根据考评结果建立员工业绩—能力素养矩阵。 
2 、 直接主管直接负责员工的绩效评价,隔级主管有权调整直接主管的评价结论。
业绩评估
1、运用平衡计分卡(BSC)方法,基于战略重点或业务重点,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度,通过层层寻找关键驱动因素来层层分解设立关键绩效目标,在此基础上结合本岗位职责实施相应的考评。绩效目标应具有一定的动态性,要跟随当期业务重点变化,及时相应进行调整。 
2、  绩效目标可以是定量的指标、定性的目标;可以是基于职责的目标;还可以是基于任务、事件的目标。基于业绩目标的上述特点,可以实施KPI考核、MBO考评、事件考评等三种不同的考评方式。
3、  KPI(Key Performance Indicators)即关键业绩指标,是根据预先设立的关键绩效目标完成情况实施的考核,适用于如下情况:  1) 定量衡量可以量化的主要工作的最终成果; 2) 侧重考察当期业绩.
4、  MBO(Management By Object)即目标管理,是对员工工作计划的完成情况(如进度、数量、质量、成效)进行考评,适用于如下情况: 1) 定性衡量不易量化的工作,由主管评分得出; 2) 具有充分的灵活性,兼顾较短周期内的工作任务调整和变化。
5、  事件考评是对KPI考核和MBO考评所不能涵盖到的内容进行的一次性考核,包括重大工作失误、突出工作成果及其他有重大影响的情况。 
6、  对同一考评内容,原则上不得重复考评。
7、 针对不同考评对象和考评内容,可以选择不同的考评周期,并在期间设置周评价、月评价等若干评价点,记录绩效管理过程中的重要信息,为期末的绩效考评提供依据。考评周期设置原则如下: 1) 考评周期选择要能够真实反映员工的阶段性业绩; 2) 考评周期选择要有利于及时发现问题,改善业绩。
能力素养评估
1、  能力素养评估应从职业素养和胜任力两个方面设计评估指标,以引导员工塑造职业化行为习惯,不断提升个人职业素养和任职能力。 
2、 对每位员工原则上一年至少进行一次系统性的360度能力素养评估,纳入年度评估;在月度或季度绩效考评中,还可对被考核者的关键能力素养指标进行90度评估。 
3、  360度评估通常采用问卷评估或专业测评等方法,分别由主管、下属、同事、客户或专业机构进行评估,其中选取参加问卷评估的人员应对被评估人比较熟悉。360度评估通常在年度考评中进行。 
4、  90度评估仅限于直接主管对员工进行评估。