360°评估中的同级评估.doc

360 ° 评估中的同级评估 360 ° 评估是指 360 ° 绩效评估, 又称“ 360 ° 绩效反馈”或“全方位评估”, 是绩效评估的一种方式, 最早由英特尔公司提出并加以实施的。其概念内容是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至客户等全方位的角度对被评估者的绩效做出评估。通过 360 ° 绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。因此, 360 ° 评估最突出的优点在于其方式与绩效评估的最终目的相一致: 即帮助被评估者实现自我发展,从而提升组织绩效。从实际操作看, 自评结果多数情况下所占权重较小, 更像是检验最终结果是否合适的参照系; 上司( 仅指直接上司) 的评价所占权重较大, 但是比较公允, 因为考虑到其个人的绩效和团队合作、氛围等因素之间的关系,因此能够站在相对客观的角度上对下属绩效做出评估;客户评价, 不论是内部客户评估还是外部客户评估, 都相当于第三方评估, 立场的超脱为其评估结果的公正性提供了保证; 但对于同级评估, 情况要复杂很多, 从实际操作看, 同级评估的结果和实际偏离的程度较以上三方面都要大得多。首先, 同级评估的出现与组织结构的变化紧密相关。在传统的职能型组织结构中, 各部门的职责界定清晰, 都各自向其上司汇报, 独立为自己的绩效产出负责, 部门之间的横向沟通、合作并不多, 在这种组织结构中, 同级评估由于受到信息有限的限制, 不具备获得有效度的评估结果的可能性。而在客户导向型或矩阵式的组织结构中, 出现了以项目内容与职能分工为主要维度的矩阵, 从而形成了“跨职能平台团队”,而这恰恰是同级评估的动因和土壤。其次, 同级评估的结果之所以与实际结果产生较大的偏差, 主要是因为以下主要原因: 第一, 角色矛盾, 既是参赛员又是裁判员矛盾。在对人绩效评估的过程中,大多都要遵循一条原则,即“与被评估者工作接触越密切,就越有对其进行绩效评估的权利”,因此在组织结构变化的背景下,同级评估出现的理论假设得以成立。但是, 在实际操作中, 人们不愿意对自己的团队成员做出负面的评价。在服务过的客户中, 有些员工对同事各项的评估都是满分。在访谈中得知, 有些人担心自己的评估结果会破坏自己的人际关系, 会影响自己的评估结果, 也会损害同事的职业发展; 有些人, 认为自己的评估仅仅是一种鼓励和建议, 而不愿意成为白纸黑字的、与奖惩、晋升等联系起来的正式档案; 有些人认为这种同级评估不科学不应成为衡量绩效的标准之一, 一是因为每个人的标准、认知存在差异, 二是因为组织政治的存在,因此会破坏、恶化或激化工作环境和氛围。第二, 团队绩效与个人绩效之间如何平衡的矛盾。这是同级评估的缺陷, 即不论同级评估的结果与实际多么的相吻合, 都无法反映出一个团队的整体绩效, 因为 360 ° 评估是以个人为关注重点的, 而这也是第二种矛盾的核心, 究其根本, 是因为在员工看来这与团队合作这一精神相违背。从实际操作看, 绩效优秀、发展势头良好的团队对同级评估是非常不配合的。在他们看来, 发展压倒一切, 团队绩效优秀是每一位同事的共同努力的结果, 业已形成了通力合作的团队氛围, 为什么还要做同级评估来破坏现有的工作氛围呢?因此, 他们每位同事对同