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2021年洗脑和企业文化.docx


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洗脑和企业文化

    
  ----洗脑企业天天教育职员,却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主,教育上司。
  ----企业文化是一个极难写的题目,因为几乎每个爱想点事的人全部各有一套有关企业文化的理论,要想写得让大家看了以为有道理,放弃自己原先的理论,不是一件轻易的事。
  ----企业需要文化的根本原因在于,多种理性控制制度很昂贵,而且永远无法百分之百地涵盖职员的工作行为,在知识密集型企业尤其如此。因此需要企业文化这个塑造人的行为方法的软性工具。
  ----施恩定义的企业文化要处理两个问题,一个是适应环境,一个是内部团结。和此相关,文化约束人的行为也有两个维度,一个是技术性的维度,处理的是怎么去做、怎样做才正确能力问题;第二个是社会性的维度,处理的是愿不愿意做的主观能动性的问题。前者和企业所处的行业和企业的战略亲密相关,比如,谨慎在银行业是美德,而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新,有时宁可犯部分错误;快餐店需要根据培训指南招呼客人和提议菜单,高级餐馆这么机械地应对客人可能就不太妥当,等等。
  ----企业文化的技术性维度即使主要,总归是有规律可循的,经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度:处理职员的主动性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的职员和“60分万岁”,想尽一切措施保持最低努力程度的职员对企业业绩的影响区分之大,怎么强调全部不过分。有些人举一个银行接线小姐的例子。首先用户来了一个电话问询当日汇率,小姐热心地、不厌其烦地解答,然后问:我们银行有换汇业务,先生需不需要换汇?将电话转到换汇部门,于是该银行得到一笔换汇的业务;换完汇小姐又问,先生需不需要投资?将电话转到投资部门,于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多企业全部是最低层的工作,尚能这么影响企业业绩,遑论其他。
  ----大家全部知道,有凝聚力的企业文化好,难的是怎样建立这种企业文化。中国企业搞军事化控制的多,做企业文化的少。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新职员一进企业,满眼满耳、满天满地全部是“奉献”“拼搏”“使命”“事业”“为国争光”等大词,年轻人心头一热,确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段, 这些处于“蜜月期”的年轻职员的百分比很大,能掩盖很多问题。时间一长,聪慧一点的职员往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是,职员分化成几类人。一类人是看透了那些大词,慢慢了解了企业的“潜规则”,该投靠的投靠,该表现时表现,一步一步往上爬,慢慢进入关键圈子,人家吃肉她也能喝点汤;另一类人也看透了那些大词,也会随机应变,不一样之处是她们“生活在别处”,时时记住自己是在为履历表工作,时机一到,该闹腾就闹腾;还有部分看透的人则有点像职员中的知识分子,活干得不赖,就是不愿意折腰事权贵,喜爱发怨言;剩下的人则没有想得那么清楚,只是以为多种口号、口号、运动空洞,领导喊得凶、督得紧,就多干一点,领导最近心情好,管得松,就少干一点。即使热衷于洗脑的企业还很多,洗脑一时也颇有成效,我要提醒她们的是,千万不要低估职员对洗脑的免疫能力,不要期望在二十一世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
  ----克雷普斯认为,这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时全部在发生。假如职员普遍全部

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  • 时间2021-03-04