集团公司管理变革行动手册.docx

集团公司管理变革行动手册.docx集团公司
管理变革行动手册
、
业绩：
突破底线的成就
（—丿
业绩的评估
(-)
采取行动
（三丿
备忘图表
二、
工作前景：蕴藏在内心深处
(-)
工作前景的评估
(-)
采取行动
（三丿
备忘图表
三、
勇气：
做正确的事
（—丿
勇气的评估
（二丿
采取行动
（三丿
备忘图表
四、
员工:
让入入充分发挥潜能
（—丿
激发活力的评估.
(-)
采取行动
（三丿
备忘图表
五、
流程：
与顾客相关联的行动
（—丿
流程的评估
(-)
采取行动
（三丿
备忘图表
六、
速度：
为达到灵活性的组织才能
（—丿
谋求速度和灵活性的组织力评估
（二丿
采取行动
（三丿
备忘图表
七、
动能：
长期维持并扩大改革的成果
（—丿
动能评估
(-)
采取行动
（三丿
备忘图表
一、业绩：突破底线的成就
(-)业绩的评估
你的改革目标清晰和有效程度如何?
把你目前追踪和掌握的业绩衡量尺度写出来，你对下列各项如何评估？
没有明确的衡量尺度。
不简单从事，采用更多的衡量尺度；每当有人对某事产生疑虑时，就增加 一项新的衡量尺度。
只有一件事是重要的(如销售、成本、收入或收益)，实际上没有人关注 其他事项。
大多数重要事项都有了，不多也不少。
用各种尺度衡量，分别标出谁是受益者：股东、顾客，还是员工。如用所有尺 度综合衡量，结果如何？
没有明确的衡量尺度。
只有股东受益。
股东和顾客受益。
股东、顾客和员工都受益。
如果问及你，贵公司与竞争对手相比，居于何种地位，你将如何回答？
不明确回答。
就总的强点和弱点进行观察和评论。
进行全面评估，确定谁是第一，谁是第二。
用关键的尺度衡量内外的评分如何？举出在各项尺度上优于你公司的公 司名字。
写出贵公司或所在部门最雄心勃勃的当前目标。你对这一目标的"差距"和现 实性的评价如何？
与目前的业绩相比略有改进。
可以与竞争对手的最佳业绩并驾齐驱。
拟定了的水准。
完全不现实；没有任何现实感。
选出三名正在从事特别改革项目的员工，问他们改革项目的目标是什么？他们 每个人将如何回答？
没有明确的回答（或没有正在进行的改革项目），
关于活动方面的回答（如：建立一项顾客资料；训练80名员工），
对股东、顾客或员工有明确的、可衡量的业绩目标（如：把完成合同任务 的时间缩短一年至25个星期丄
打分
依照下表给你的回答打分，并得出你的总分。
提问
1. 2. 3. 4. 5. （三名被询问者）
回(1)
(2)
答(3)
(4)
0
0
0
0
每人0分
1
1
1
3
每人0. 5分
1
3
3
5
每人2分
5
5
5
0
你的总分：
分数评估
你的企业具有优势，它非常强调业绩。你要以此为基础扩大和深化改革的努力。
21-26 分
你还需要作出巨大努力，在企业里建立强调业绩的观念。这是建立改革工作或为 它重新注入活力的良好起点。 5-20分
即使你的企业现在还未陷入严重的困境，但这一时刻很快就会到来。应保企业的 高级管理层投身于必要的重大改革。
0-4分
(-)采取行动
画出业绩的图像
如果你的改革方案确实强调业绩，我应该能够在一页纸上把它简明地描绘出来，试用 以下图表
业绩的重点
衡量尺度
目标
1.
(D
(2)
(3)
2.
(D
(2)
(3)
如果业绩重点的数
为每个重点列出相
目达到5个，那么就要反
应的衡量尺度，但每个重
思一下，这些重点是否确
点的衡量尺度不要超过3
实算得上重点
项
请考虑上述诠释和指点，这有助于填写表格。
业绩的重点哪些是重要的及其理由
业绩的重点是指一家企业要获得成功必须做好的几件事。要把它们看作 是必须采取的行动或必须具备的条件。业绩的重点应依据每家企业的市场和 战略而有所不同。比如：
企业
业绩重点
理由
长途运输
客户保持率
要获得一家客户需要付出很高代价
旅馆
入住率(使用率)
固定成本咼昂
金属加工
报废率
原材料成本高昂
计算机销售
客户业务知识
满足客户需要的能力
坚固的联系
业绩重点的单子并不意味着它属于高层管理和抽象范畴，对一线生产没有什么意义。 你应确保业绩重点的单子有实际工作作为依据。为测试这一点，请挑选三位处在销售一线 的员工。对业绩重点与他们的日常行动