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木桶新论与团队建设
一只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三
方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间
的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解；但如果木板与木板
之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这
就是新木桶理论。
现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决
于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提
供的平台也至关重要！
“补短板”——团队建设的重点之一
在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能
力。
最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章， 他们认为“补短板”没有必要，
而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学
习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；另一个是寻找阻碍团队强大的短
板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果
你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地
步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能
力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有
某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，
因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。 TCL、波导手机代表的整个手机行
业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的
竞争中惨败下来。
我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗
星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼， 2005 年海信终于横下心来，斥
巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上
其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡
的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是
科龙而是一个黑电名牌， 那收购方不可能是海信， 而可能就是海尔了， 因为海尔的“短板”
正是黑电。 另外， 2005 年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的
短板：从 1999 年在美国设厂至今 6 年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而
代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然，理论是死的，而市场是活的！一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样
的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补