销售物流(青岛啤酒销售物流案例).ppt

“像送鲜花一样送啤酒”
——青岛啤酒销售物流案例及分析
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Part 1:青啤案例
Part 2 :案例分析
Part 3：深入分析
Part 4:归纳总结
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青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。
啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。
这个新鲜度管理说白了就是企业的物流管理。
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青岛啤酒是如何成功进行这场销售物流管理的呢?
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一、信息不畅是青岛啤酒“保鲜”大碍
1998年，青岛啤酒公司开始推行“新鲜度管理”。
但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。
由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实处。
另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。
所以，青岛啤酒把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范畴。青岛啤酒认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅是制约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。
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销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
    青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。
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企业信息化战略：
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”
应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供应链管理转变是青岛啤酒管理重组的必经这路。
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二、流程不顺也难保“新鲜”
1998年第一季度，青岛啤酒集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨。当时，他们着重做了两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个基本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了青岛啤酒很多精力。     所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。
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技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。
譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了05元。同时对仓