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哈杉　重整出海
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　　我们面临的情况确实比较严峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事办主任潘陈忠在接受《中国新时代》采访时说，“今年的生产总量会明显下降，往年我们（温州的工厂）一年能生产400万双鞋，但今年预计能达到250万双也比较困难了。
　　
　　11月初，温州的初冬刚有些许凉意。哈杉鞋业有限公司董事长王建平从美国回到温州不久，就召集全公司中层以上的干部开了一次会议，主要内容是在金融危机的大环境下，如何正确认识哈杉。
　　与温州城中4000多家制鞋同行相比，哈杉对于大多数中国人来说，还是一个陌生的名字，这也难怪，因为自从10
年前做出“走出去”的决定后，哈杉生产的鞋就全部在海外市场销售。
　　10年间，哈杉曾多次陷入中国同行的价格战而不得不一次次“转换阵地”。也正是在这个过程中，哈杉的销售版图日渐扩大。如今，哈杉所生产的男式休闲鞋、正装鞋已销售到全球50多个国家和地区，并且在欧、美、亚、非四大洲设有8家全资子公司、3个制鞋厂。
　　然而，今年他们却遇到了很大的难题。一方面，原材料价格、人力成本的不断攀升，压得他们快喘不过气来，另一方面，金融危机的蔓延也令全球市场尽显疲态。
　　“我们面临的情况确实比较严峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事办主任潘陈忠在接受《中国新时代》采访时说，“今年的生产总量会明显下降，往年我们（温州的工厂）一年能生产400万双鞋，但今年预计能达到250万双也是比较困难的。”
　　的确，正因为与国际市场同步，哈杉对于金融危机产生的影响也更为敏感。但是，他们已经没有过多犹豫的时间。那些长期依赖于低成本、低附加值模式维持运转的企业，就在他们的身边纷纷倒下，而海外低端市场的不断饱和也在催促他们必须加速产品的升级。
　　现在，哈杉一边要继续代工，同时又不能放弃发展自有品牌，他们应如何权衡各方利弊？在“走出去”这一大方向不变的前提下，哈杉又将如何审视自己的市场版图，重新布局？

　　
　　微亏也要做
　　
　　
　　像大多数在“中国鞋都”成长起来的同行一样，哈杉也是做OEM起家的。到目前为止，自有品牌与代工这二者为哈杉带来的利润分别占其总利润的60%与40%。
　　坚持代工的原因很简单：资金回笼快。尤其哈杉的海外战线拉得比较长，从非洲到中东，再到美洲，几乎遍布全球。以哈杉在非洲的制鞋厂为例，那里从下单到采购就要2个月，同时，由于非洲的海关清关速度也比较慢，经常要2-3个月的时间。如此计算下来，仅完成1单就要耗费将近6个月。而等到他们将产品售出到最后收回资金，需要8个月左右的时间。
　　“也就是说1年下来，资金周转率还达不到两次。”潘陈忠说，“但我们给其他企业做OEM的话，资金回笼就很快，一般只要我们发货，对方就会给我们把钱打过来。”
　　目前，哈杉代工的品牌有10个左右，其中包括美国的沃尔玛、澳大利亚的蒙特朋特、德国的瑞克等知名企业。
　　毫无疑问，在众多OEM客户中，沃尔玛是最强大的一家。
2003年初，哈杉与美国沃尔玛公司签约，正式成为其在亚洲生产基地的制造商。
　　但是，沃尔玛对于所有供应商开出条件之“苛刻”，在业内也是出名的。“大家都知道沃尔玛的采购金额是最低的，他们会把供应商的利润维持在一个很低的水平。”谈起这位合作多年的伙伴，哈杉一方显得有些无奈。
　　随着近年各种成本的不断攀升，OEM企业的生存空间被不断压缩。以制鞋企业为例，生产成本主要由原材料成本与制造成本构成，其中原材料成本要占到每双鞋销售额的55%左右。今年上半年，随着原油价格的上涨，哈杉的原材料成本上涨了10%-15%左右，而进入下半年，随着原油价格的回落，原材料成本又下降了5%-10%。
　　与原材料价格的起起落落不同，人工成本却是只涨不跌。从去年到今年，哈杉的工人工资平均已经上涨了15%左右，这意味着哈杉的利润下降了3%左右。
　　此次金融危机爆发之前，哈杉每年都要为沃尔玛生产约50-60万双鞋，占哈杉生产总量的15%左右。今年上半年，哈杉接到的沃尔玛订单与往年几乎持平，但进入下半年，随着金融危机后续效应的逐步