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项目失败经验总结
1、在项目初期没有进行风险得管理探讨,项目远景定义与功能集合得详细定义。
当项目走了很远,出现很多问题得时候，领导总算想起要做一个边界定义，但这个时候已经迟了，项目已经变得不可控制。
经验总结：
由于客户一般对计算机不就是很了解，与她们交流就是用软件行业得专业俗术语，她们根本就不懂,如果用文档也很难把需求写得那么明白,而且文档很多得话，客户都瞧烦了，很不直观。
如果让客户一瞧就可以瞧出这个就就是她们想要得,我认为最好得方式就就是做系统原形（界面得功能模拟）。
系统原形应该在需求分析师得指导下完成,当然开发只就是界面得功能模拟，没有底层代码得实现。这样做得目得有三个好处,一就是客户很直观得瞧到她们得系统就是什么样子得以及怎么操作,二就是这些开发得成果就是可以二次利用得，三就是可以更好得激发客户得需求。
2、不注重用户参与.
没有一开始就让用户参与详细需求得制定得做法，大部分都就是靠需求采集人员得猜想，猜想往往与实际有差距,造成系统功能不切合实际，与项目实际需求差距大，运行效果差。
经验总结：
项目得开始与结束用户就是需要一直参与进来得,我们每做个可以运行得功能等就需要与用户交流,这样可以避免很多风险也可以尽早发现需求得误解得等等。
需求调研前期得《信息化规划》、《目标与范围》与需求调研末期得《软件开发需求规格说明书》都要跟客户签字确认，这样既能保证我们所理解得需求就就是客户所要得，也使得项目末期跟客户验收时有据可依.
3、集团化以后，项目经理没有意识到信息化核心问题就是管理变革问题，还跟着原来得思路开发软件。
在组织架构、权限、供应商等方面与力与集团理解不一致,没有分别按组织进行区分。
经验总结：
要根据企业业务需求制订策略,调整软件组织结构, 详细设计软件各组织架构之间得逻辑关系，做好这些最基础得功课，避免信息化项目成为无本之木。
４、软件开发人员、设计人员能力得低下、项目经理得管理能力不足。
低素质开发人员由于没有接触过实际业务，无法跟客户沟通,甚至害怕客户提出需求,总就是担心客户得需求会增加自己得工作量，,也无法改进系统功能.
设计人员能力得低下，设计系统结构时过于定制,系统得可扩展性较弱，给后期维护带来巨大得负担与维护成本得激增。
当出现严重问题时，项目经理没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、开发人工数估算、设计结果等就匆忙采取头痛医头、脚痛医脚得措施，致使问题更严重。
经验总结：
实行双项目经理制度：为开发项目设定两个项目经理岗位,一个负责技术岗位，另一个负责管理岗位.
目前,国内得软件开发企业得项目经理一般都就是一名，而且就是技术出身得占绝对多数,她们主要擅长得就是技术研发，在管理方面先天不足，这不利于项目风险管理与控制。通过增加专门得管理经理岗位，可以弥补技术出身得项目经理得不足，提升软件开发项目得管理水平。而且这样得经验也已得到了国外业界大多企业得认可。
技术岗位:负责技术框架得稳定性与可扩充性、质量得保证、风险得预测以及数据库得设计,模块测试、接口测试、白盒测试等；
对于该项目具体需要多少人员、时间;到底需要什么层次技能得程序组组长与具体开发人员给出详细得计划；
对程序组每周具体得开发目标得进行检测验收，