金融公司规划.doc

1 中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划为全面贯彻落实集团公司《关于创建世界一流能源集团的实施意见》(中国华电办〔 2012 〕 46号)的决策部署,进一步明确中国华电集团资本控股有限公司(以下简称“华电资本”)“十二五”发展规划目标和具体任务内容,经研究,特制订《中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划》(以下简称“一流企业发展规划”)。一、公司现状(一)已取得的成绩 2010 年6月,华电资本独立运作以来,以创造可持续价值为指引,以经济效益为中心,全面、深入的在市场机制、业务模式、金融机构平台拓展方面进行了大胆改革与创新,取得了初步成效。一是明确了盈利模式。华电资本没有金融牌照,经过一年多来的独立运作以来,经过充分探索与研究,初步确立了产融结合业务、财务性投资业务、金融机构拓展与管控三大业务共同创效的盈利模式。二是建立了市场化运行机制。华电资本以价值思维为核心, 2 提出了只要有利于创造效益、有利于提高核心竞争力就可以大胆尝试的企业经营理念,完善了以劳动合同和岗位管理为主体的市场化用工体系,推行了市场化考核评价机制和薪酬分配机制。三是金融控股平台逐露雏形。公司已控股保险经纪、公估公司,已参股基金、信托、财务、保险公司,即将控股证券和寿险公司,金融服务平台不断完善,金融控股平台雏形已初步形成, 发展后劲不断增强。四是取得了较好的经济效益。华电资本独立运行以后,积极拓展市场业务,通过业务创新不断提升盈利能力, 2010 年经营半年实现利润总额 亿元, 2011 年实现利润 亿元,同比增长 59% ,圆满完成集团公司下达的利润考核指标。五是建立了公司内控体系。起步阶段,华电资本根据实际情况,建立了精简高效的组织结构,较好的促进了公司发展,新制订和修订了相关规章制度 86项,涉及财务、融资、投资、风险、人资、对下属金融机构的管理等各方面,基本建立了企业管理所需要的制度框架体系,按不相容职务分离的原则,职能部门按照主岗可兼任辅岗的岗位设置模式,极大的提高的工作效率与效果。六是确立了企业文化内涵。经过长期的征集、研究与讨论, 公司的使命、愿景、核心价值和精神的企业文化内容基本确立, 为下一步贯彻落实奠定了基础。(二)存在的问题经过一年多的发展,华电资本虽已取得初步成绩,但在功能 3 服务、运行机制、人才团队、资金来源等方面和领先水平相比还存在一定差距。一是金融机构有待进一步完善。华电资本现控股保险经纪(公估)公司,即将控股证券和寿险公司,尚未以控股方式进入基金、银行、期货、 PE、财险等金融领域,综合金融服务平台尚不完善。二是盈利模式有待进一步优化。华电资本目前主要的利润来源于财务性投资业务,而大部分成熟的金融控股企业的利润主要来自于下属金融机构,财务性投资业务以传统的资金放贷为主, 对财务顾问、融资业务、资产管理等中介业务的挖掘需进一步加强,盈利模式需要进一步改善。三是融资瓶颈制约着公司发展。华电资本定位为金融企业, 但由于没有金融牌照,很难通过外部渠道进行负债融资并发挥财务杠杆作用。近年来,受世界及国内宏观经济的影响,融资瓶颈矛盾越来越突出,极大的限制了公司的快速发展。四是市场化运作机制需进一步完善。华电资本在市场化运行机制方面虽然进行了积极、有效的创新与改革,但在市场化的薪酬机制方面尚未与市场完全接轨,在竞聘上岗、能进能出的劳动用工机制方面还有待完善,以绩效考核为中心的激励约束机制还需进一步加强,拓展外部市场业务的能力有待进一步提升。五是人才储备不足。金融企业发展的核心是人才,截止 201 1 年末,公司(含华信保险(经纪)公司)有员工 61 人,其中本部有员工 30 人,通过市场化手段公开招聘的金融人才较少。随 4 着公司业务范围和金融机构的不断拓展,公司人才储备不足的矛盾会越来越突出。二、面临的机遇和挑战(一)面临的机遇从宏观形势看,中国正处于转方式、调结构的关键时期,未来经济增速可能会放缓,但和发达国家相比,仍将保持高速运行, 将更加健康、稳定、持续,金融行业的未来发展将受此积极影响, 此外,中国目前已出现越来越多的金融控股企业,以金融控股形式进行混业经营,将必将成为未来发展趋势。这些因素,都将对华电资本的发展产生积极的促进作用。从华电集团内部来看,到 2015 年集团系统累计资金需求将达到 3530 亿元,集团将在并购重组、 IPO 或增发、发行企业债、短期融资券、中期票据等项目中有大量的金融需求,集团公司出台了产融结合业务的相关规定,内部金融机构优先提供金融服务,这将对华电资本开展金融业务提供保证。同时,金融改革给予华电资本的“特区政策”,将有利于建立市场化运行机制,营造良好的运营环境。当前,集团公司提出了到“十三五”全面实现创建世界一流能源集团的目标