项目部成本管理.ppt

项目部成本管理探讨
核算中心 强勇

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前言
项目部成本管理不是新课题；
项目部成本管理是值得一直探讨的课题，而且要
与时俱进、动态更新；
项目部成本管理归根到底探讨是一个“钱”字，对
外开源“挣钱”，对内节流“省钱”；
项目部要做成本管理道理大家都懂，但要做好绝
对不容易；
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前言
项目部成本管理关键是人，第一责任人是：项目经理。参与者是：全体项目部管理人员。
接下来就项目部成本管理与大家共同探讨，书本上正规的理论这里不引用也不谈。以公司核算及其它相关制度为基础，就讲一些管理细节上的实际运用的方式方法，其中有一些是我部门的管理思路，各部门情况不同，请大家指正。
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各项成本发生探讨
一、直接成本：人、材、机
关于人工费成本，先不谈控制价高价低，。
通过这张表，我们知道了班组的用工数，实际上就是班组的直接成本，知已知彼了，再反过来结算我们需要付出的人工费成本，是否会更有把握？当然这不是一个工程能解决问题的事，需要一个积累过程。
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另外，通过这张表我们也可以给班组自身建设和管理提供一些分析数据，告诉他们哪个工种实力相对薄弱，哪些施工用工还有再压缩的可能。如果想方法替班组降低了成本，项目部的人工成本控制才有可能做到，否则人工成本管理都是空谈。不过班组人工成本持续增长是不争的事实，我们在面对的同时，也需要有更多的思路去应对。
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关于材料费成本，
这张表是在原来公司采购评审表基础上适当进行了改进。要更清楚解决的问题有两个：1业主批价100元的材料，我们85元买到，是否就不亏损能上缴公司15%管理费了；2占工程总价1%的马赛克业主批价有30%的利润，而占工程总价40%的石材只有10%的利润，我们的经营还是失败的。我们如何选择经营的方向，要通过这样的数据来说话。我们不能只报小喜，而不报大忧，是真喜还是假忧也要这张表的数据说话！从合同采购源头，一点一滴的抓起来，材料成本才能有效控制。
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再谈谈合同谈判分工，我们有这么一条规定：“决算员必须参与单、双包、材料、分包合同：条款、子目设立、工程量、单价、结算方式、付款比例等6个关键条款谈判，这6个方面合同送到大区层面起如果被问到有任何一条不清楚，都当决算员失职。决算员对子目、工程量、结算方式、付款比例等4项负主要责任，出问题算是决算员失职现象，发现一次，决算员捐款。”
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上面这样规定，有几点讲清楚了：
1、采购合同的最关键点“价格”，是由项目经
理掌握、负责；
2、具体细节（6个方面），首先保证预算员参
与。其次细节要多谈，通过增加谈判的轮
次，预算员也掌握采购的具体情况和过程
对业主决算就不仅仅是掌握数据了。也增
加了压供应商价格的回合；
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3、项目经理容易做最后的决策了。
当然，上述规定执行起来也有前提：决算员具备这样的能力，项目经理有授权。另外，其他如材料员、施工员都可以发挥这样的作用。
人工、单包、双包和分包不管是什么采购合同，严格遵守公司规章制度，把公司、项目的利益放在首位，对合作方谈判过程有方法、有技巧，采购有一定的透明度，双赢或多赢局面最好，也肯定有利于项目部成本管理。
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