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采购管理及战略采购（笔记）
本课程的主要内容
战略采购、采购管理的概念
采购部门的地位与作用
采购物资分析
供应市场分析
供应商分析
供应商的选择与评价
案例一、二讨论
供应商的认证管理
供应商的管理
供应商的绩效管理
供应商合同管理
供应商数据库管理
供应商关系管理
采购流程的合理化设计
采购成本的控制
案例三讨论
采购技术与招竞标实务
采购谈判原则技巧
采购合同管理
采购人员的管理与培训
采购风险控制
采购审计
案例四、五讨论
战略采购与采购管理的发展
世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化
采 购 战 略
采购组织的中心化和全球化
全球性采购组织
BUY/MAKE decision
战略外包和分包
SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT
电子商务和电子采购
采购组织的中心化和全球化：
采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效 的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管 理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和 制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略
作 用 职能 战略
出定单 关注交易 流程、控制
谈判降价
本管理
总拥有成本
采购战略
支持企业核心业务
商务型采购
协调综合采购
战略采购
团队、区域谈判、集中采购、成
供应商及采购的早期参与、
集成采购战略、供应链管
理、解决方案、项目管理、战略管理
采购战略的发展
现 在 发
展 战略原则
日常操作/执行 客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机
智 业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势
行政管理、减少采购资源 流程增值、资源增值 构建组
织力量提高效率和价值
减少手工操作和重复作业
公、自我服务模式
自动化、系统化、
无纸化办
战略外包和分包：
针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署， 与认证
的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的 问题，共同面对市场的竞争与挑战。
对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。
购买和制造的决策：
制造与购买的决策是财务决策的重点。 随着供应商队队伍的专业化发展， 聪明 的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。
(PPCA GPCA近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、 IT设备等。
对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等都可以外包出去，可以节 省大量的开支和人工。
电子商务和电子采购：
公司内部采购网络
一采购信息管理
一采购规章制度管理
•采购人员培训管理/绩效管理
一供应商资料及表现查询系统
一合同在线查询
,采购价格信息系统
内部审请的在线审请和审批系统
采购宴请自动生成为采购定单
定单在线发给供应商，供应商发货后转为发票，在线发给供应商
公司确认收货的数量和质量，可以通过电子付款给供应商，实现电子采购的全 过程。
3采购内容的定位和策略
采购物资的定位
采购内容的分类：生产、服务、承包（客户服务型）
采购区域：内贸和进口（外贸）：有许多物品并不一定内贸产品就是成本低。
采购方式：直接、间接：对生产型采购来说，直接从原产地购买是对的，但对 比如办公用品等则也许采用间接采购也许更有效。
采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等
采购内容的定位和策略
1合理定义所用材料/零件的属性。
2供应渠道：自产/集团内或外协/购。
3定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）。一个企业在一个产品初期推出时， 其价格是由市场或竞争对手决定的。企业必明确在多长时间内把成本降到什么程 度才能把原来多付出的收回来。
4定义完成任务的人员安排和投资计划。
5分析主要障碍和需要的支持。
采购内容的市场定位
1采购内容的分类
量大价低项目 战略性物资
低值需求小 重要关键项目
里
金额=单价X数量
X 重要关键项目：指量小但单价高的，一年采购数量很少，但单价
很高，如固定资产投资，设备、生产线等。
X 战略性物资：价高量大的物资。
•采购内容的市场战略
・ 2采购的战略
对量大的物资：“汇总/整合”
竞标采购
寻求最低价
行业标准
对战略性物资：“结盟/伙伴”
稳定和长期共存
互利惠互的合作关系
购内容的市场分析
重要(bottle-neek ): “重新定位”
风险分析
供应保障分析
尽可能标准化
寻找替代品
低值量小：为减