集团预算管理流程制度.docx

集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
集团预算管理流程制度
某集团预算管理流程制度
某集团实际的预算管理流程制度，很有参考价值。
集团预算流程制度
第一章 总 则
一、本制度用于规范全集团预算编制、发布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。
二、预算形成应当采用自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下发布的程序。
三、各公司预算编制应当执行总经理负责，计划财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。
四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原计划安排时，公司计划财务部应做好预警工作，向部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预算的情况下，计划财务部应当止付。各公司财务部应当积极通过实时预警、付款审批控制等方式确保预算目标的实现。
五、原则上各公司应当通过融资、合理安排预算支付进度等各种手段自行平衡本公司预算。
六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费，计划财务部、综合办公室费用编入管理费用，营销企划部费用编入营业费用，借款利息收支按是否符合资本化的条件分别编入开发间接费——利息或财务费用——利息，银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财务费用。部门职责如有合分，由实际执行业务的部门编制相关预算。负责综合类费用预算的应当按上述分类原则分类、分部门编制预算。
七、业务费预算的编制应当细化至部门、涉及人员数量及对应金额。
第二章 编辑、发布流程
一、每年四季度进入来年预算编制发布流程。
二、十月八日至十月十日，集团公司决策委员会应召开 “来年宏观形式及集团公司年度战略目标分析会”（也可由战略投资部召集），重点在于分析宏观形式及集团公司自身经营状况，根据宏观形式及集团公司长期战略目标并结合目前集团公司整体状况制定来年战略方针，至少包括宏观形式分析、判断，集团公司现状，集团整体营销目标并分解至各公司，各公司各工程项目进度安排，各公司重大管理及人事变革，成文后以《××年宏观形式及集团公司年度战略目标》形式下发至集团公司各部门及下属各公司。
三、十月十一日至十月二十日，集团公司决策委员会应召集集团公司各部门负责人及下属各公司总经理对《××年宏观形式及集团公司年度战略目标》进行讨论并就其中拟定的各公司营销、工程、管理目标任务征求各公司意见，经调整后正式下发《××公司××年度目标任务》至各公司及集团公司各部门（至少包括成本管理部、运营管理中心及监察审计部）。
四、十月二十一日至十月三十日，集团公司成本管理部根据《××公司××年度目标任务》经会商运营管理中心并征求决策委员会意见后，发布《××年预算编制大纲》（以下简称《大纲》），《大纲》应数字化各公司总体营销目标，工程款预算方式，费用控制目标，预算平衡要求并统一各公司预算编制格式。
五、十月三十一日至十一月二日，下属各公司总经理应当组织召开“公司××年度目标任务”大会，部署来年工作，下达工作指标，由计划财务部布置来年预算编制工作，下达预算编制方案，明确预算编制分工责任。
六、十一月三日至十一月二十二日，下属各公司各部门按公司计划财务部分工要求编制本部门来年预算，一般而言，各部门分工如下：
（一）工程技术部职责
①、负责书面提交经总经理审批同意后的各项目工程进度到预算部、材料配置部、前期开发部、营销企划部（如前期开发部职能由综合办公室承担则交综合办公室）；
②、根据工程进度、合同或预/决算总额以及约定的或公司拟定的付款条件编制来年工程款（包括各类基建工程款、监理费、基础设施费、配套工程、拆迁补偿费、设计费、招标代理类咨询费以及其他与工程相关的费用）支付计划交预算部审核（如工地用水电费先由我公司垫付，则该项也应编制预算），经预算部审核并经总经理签字后交计划财务部。需要强调的是：对于有工程进度安排但由于尚未签订合同也未编制预算的项目（如后配套、装饰及其他工程等），工程技术部也应明确分项列示该等项目并包含于本计划内，同时提请预算部填充预算总额及来年付款计划；
③、编制本部门办公用品（包括书籍、报刊杂志、安全用品、日常办公用品等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；
④、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费、诉讼费、工地施工房拆改或维修计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。