制造业生产成本控制实战经验集萃.docx

制造业生产成本控制实战经验集萃（一）
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成本控制的重点：
成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本
项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做， 成本是在人的 手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的 ,从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。
假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一 种很好的操作方法可以让公司节约 10万块钱。但是他使用了这个方 法，每个月从公司拿到的薪水还是 2000块钱，而他不使用这个方法 ，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降 低的方法吗？不会的，他会想 多一事不如少一事”。但是，假如公司 ，有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励 他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方 法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个 人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题
,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来， 让他感觉花公司的钱就像 -1
花白己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视白己的工 作内容，白动的、白发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本 ,以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了， 就控制住了。
为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：
【1】 股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激
励）；
【2】 搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或
是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务 或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品 （多用于对公司中 层的激励）；
【3】 如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也
不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成 本降低的方法，将奖励他成本降低额的 30%，第一年奖30%,第二 年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按 5%的速度逐年递 减，也可以第一年奖50%,以后不再奖励了）。（适用于对公司所
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有员工的激励)假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约
10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+
1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的
，而公司3年可以累计节约=10万+ 10万+ 10万-6万=24万，以后的
年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方
法的。这个时候，成本就降低了。
但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；
或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中
有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有
一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：
【1】 公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作
，方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断 组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理 制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。
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【2】 有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和
标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。
【3】 建立负责人连坐制度”：
首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担
众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；
给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个
人在组织机构中的行政上司、直接领导。如果该员工的成本超标了，
俩人一块扣钱，让员工的直接领导来
检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。如果成本节约工作
做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；
负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指
标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱， 这时候要区分3 种情况处理：
该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限，处理方法是加强
工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法， 然后再训练员工
、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标；
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公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人
员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个 岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的 处理方法是源流控制，从成本发生的