ERP与PDM实施比较.doc

从与 ERP 比较看 PDM 实施方法论的特点在过去国内的一些 PDM 的项目实践中, 还往往仅限于技术部门的工程数据管理系统, 与实施 ERP 系统相比, 没有引入实质性的管理改革;现在,越来越多的企业认识到,要发挥 PDM 的威能,必须把 PDM 作为企业级的管理软件来开展实施。同时,对实施顾问以及项目经理而言,在 PDM 软件实施项目中,项目进程的控制、质量的保证、技术的交付以及管理流程重组的有效性往往是他们关心的问题,专业的实施方法论是解决这些问题并保证客户的满意度的有效方法。经过多年的实践, ERP 实施方法论已经比较成熟,例如 SAP 的 ASAP 或 ValueSAP 方法论, Oracle 的 AIM 方法论。由于 PDM 软件的特性以及产品数据的特性, PDM 系统的实施与 ERP 系统的实施有相当多不同的地方。下表对 ERP 和 PDM 实施的一些要点做一简单比较。 ERP PDM 信息的归结核心财务及成本产品定义控制对象业务流程结构化的信息分析和归类方法控制方法计划(生产和物流的计划) 可跟踪的变更记录信息来源可预测随机性强软件既有功能复杂、全面简单客户化开发[ 用户功能性界面]少中业务流程重组复杂度髙中信息对象的复杂度中髙作为企业管理软件,与 ERP 实施相比, PDM 项目实施的共同的思路在于: 一、必须建立企业级的, 以企业的客户需求为驱动的业务流程体系和信息规范。系统的实施伴生的是管理的优化, 随着业务流程再造【 BPR 】理论通过信息技术得到完美的实现, 企业管理人员达成了一个重大共识: 以客户为核心的、跨越职能部门的“流程”来观照业务,而不是以企业传统层级的、部门本位化的职能运作来开展业务。通过 IT 技术推动业务的优化如果在企业某个职能部门进行, 或者在供应链体系里某个孤立的企业进行, 反而会造成新的信息孤岛和信息沟通障碍。所以, ERP 实现了财务和物流、销售以及生产制造之间的信息同步,同样, PDM 的实施必须跳出产品设计部门的领域, 以所谓的“客户的声音”作为流程的驱动源, 横跨设计、工艺、技术标准管理、生产规划、制造执行、销售等等企业相关职能环节, 消除了流程冗余和错误, 提高工作的效率和信息的准确性, 达到提高质量, 降低成本, 缩减产品上市周期的目的。质量、成本、上市周期通常是实施一个 PDM 项目的效果衡量的关键绩效指标(KPI) 。二、项目管理、业务流程优化和变化管理等非技术性的因素在保证实施的成功率方面, 具有与技术因素等量齐观的重要性。管理软件的实施非常强调人的作用, 领导的支持、人员转变的促成、沟通和协调等因素一般被认为是关键成功因素。 PDM 系统的最终用户很大一部分是产品设计人员,在现实中,技术人员时常有一些“创作冲动”,不必要地在设计中标新立异,习惯个人主义的工作方式,具有保密个人创作的本能等工作特点,这与 PDM 倡导的提高设计重用率,团队协作和“公共工作区”等工作方式存在抵触。依靠企业领导的重视,开发共同愿景和加强沟通,从而推动变化管理是 PD M 实施中一个重要的环节。三、正确认识实施期望, 减少技术风险。管理软件的实施毕竟不同于软件的开发, 应该把项目资源和项目重点放到对业务问题的分析、优化和实现上去,避免技术细节的纠缠。特别是对过去没有系统的企业第一次导入 PDM 这样的大型管