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流程再造方法论
经济部商业司
企业流程再造
方法论
绪论
企业流程再造之基本定义
企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。」这个定义共有四个关键字，依序探讨如下：
根本 (Fundamental)
在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什麽要执行此事为什麽要如此执行藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。
彻底 (Radical)
彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。
戏剧性 (Dramatic)
改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。
流程 (Processes)
流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在於『流程』。因此任何策略愿景的实现、资讯系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。
关於『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『流程』为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。
企业流程再造方法论的特色
企业流程再造强调几个突破的观念︰
以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是顾客重视的价值。
强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注於增加附加价值的活动。
强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流於『依法行事』。
强调运用资讯工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工作业。
重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。
因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流於为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量资讯设备投资却产生低度的效益，形成浪费。这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非『电子』，而在於『商务』。
企业流程再造方法论介绍
本方法论提供一个企业流程再造方法入门的参考，一般而言，方法论是死的，实际进行专案时需要因地制宜的修正，因此读者在使用本方法论时，应多加思考每一步骤所提出的基本问题，作为最高的行动纲领。本方法论中所提列的表格范例，主要作为解说之用，必须视需要作修改。
企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：
辨识顾客，衡量顾客关键需求
谁是我们的顾客﹖这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造专案应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率(Market-share-Oriented) 或是利润贡献导向 (Profit-oriented)这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造专案进行的方式有极大的迥异。
一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到顾客这些最起码的要求。
决定改造的关键流程
『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。基本上所选取的关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。
标竿学习，订定流程绩效目标
为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，无论是产业内或是其他产业，都有值得学习效法的