构建与集团发展战略相匹配 科学规范的母子公司管控体系.doc

构建与集团发展战略相匹配科学规范的母子公司管控体系
天津投资集团公司
    如何对所属企业成员有效地实施管理和控制,是集团公司长期面对的问题,也是对集团整体战略落实成果和集团化管理模式运行功能的评测。科学合理的母子公司管控体系应能充分体现集团发展规划的引导方向,能为集团化管理模式的有效运行提供体系支撑。科学合理的母子公司管控体系应具有集团自身的特点,适合集团资源配置能力,符合集团发展背景和发展战略阶段性要求的综合管控体系。
    一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系
     国有投资 控股公司经过多年的发展,都逐步完成了由总公司向集团公司的转变进程,构建一个行之有效的集团管控体系是集团发展的需要,它需要从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考,构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程,是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。
    从理论上讲,完整的母子公司管控体系,首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础;同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台;作为母子公司管控体系的主要支撑,按照规范的公司治理结构,最终体现为三个体系,即战略管控、财务管控和人力资源管控体系,母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中;体系建设过程中,必须精心设计集团内部风险管控,织就一道风险防范网,来全面减少集团的经营风险;为保证管控体系运行效能,重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。
    在实际操作过程中,母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理,三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位,即现阶段处于集团整体战略中的地位,是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性;按照现阶段子公司所处的发展阶段,是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段,管控重点有所侧重;按照资源相关度,即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度,确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中,没有“最佳”,只有“最适合”,不存在一个“标准”或“万能”的模式,即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。
    因此,母子公司管控体系选择和调整,要在立足发展,追求整体效益,体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。
    二、在实践中,构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系
    集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分,母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要,服务于规划目标的实现,贯穿于集团经营管理运行的全程。因此,我们在构建津投集团母子公司管控体系的过程中,随着战略调整的需要,其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整,管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。在搭建科学合理母子管控体系过程中,力求充分体现 国有投资 型集团公司的运行特征,将以下几方面作为基本要求:
    一是母子公司资产关系必须清晰,具有规范的经营行为,;二是子公司的经营模式符合母公司发展战略模式和战略定位,子公司投资项目、资产和资本经营目标是母公司发展战略目标的重要组成部分;三是子公司投融资目标是