北京银泰中心项目管理手册（成本管理部分）.doc

北京银泰中心项目管理手册（成本管理部分）.doc项目管理程序手册
北京银泰中心
2004年9月
Bovis
Lend Lease
第五部分成本管理

有效的成本控制是项目管理团队进行财务管理的主要职责之一，其重要性决不亚于施工 管理。事实上，不当的财务管理有可能导致整个项目的永久停顿。因此，一个有条理的 具有详细检索和汇报功能的成本控制系统对管理一个项目是很重要的。否则成本超支会 在项目组不知晓的情况下愈演愈烈，以致于在发现该问题的时候已经贻误了采取措施的 最佳时机。完善的成本控制体系的另一益处是对变更、洽商和索赔的及时解决。若采取 适当的程序，可在短期内对承包商索赔进行评估，并作出接受或拒绝的决定，从而可以 避免冗长的收尾索赔谈判工作。
本部分将详细介绍我们建议的项目成本控制程序，提供基础成本管理文件的样本并推断 出典型的成本控制分析和项目成本汇报文件一每月成本报告。

更新每月 成本报告

有效的成本控制的第一步是由业主确立本项目的造价目标（概算）。该造价目标的产生 可以基于以往的项目造价或加以调整后的造价（每平方米目标造价x预测的建筑面积+ 现场费用），或以当前的市场价格资料为依据，并在此造价的基础上确定项目设计工作 的“设计范围”。知晓这种“成本上限”连同一个编制完善的设计大纲将直接会为设计 师在选择不同的工程系统、外立面系统以及装饰完成面等方面提供指南。
然后由项目工料测量师（QS）在方案设计阶段编制预算，并与最初的造价目标（概算） 加以比较。若预算在“成本上限”以内且设计时间也符合要求，则业主应该认同项目设 计的发展方向是正确的。若设计工作令人满意但概念设计的预算超过造价目标，则业主 需作出决定，是批准这个新造价作为预算（如他们想保留当前的设计），还是指示设计 师修改设计方案以降低造价。
当需要设计修改时应将成本超支的数额告知设计队伍。在随后的方案设计、深化设计和 施工图制作的各阶段，该预算应不断地更新并按要求进行设计修改。在每个设计阶段和 每次公布项目预算时，业主都应该正式批准新的项目预算和相关的设计工作。项目预算 的及早制定和适当的管理将为项目管理团队在项目设计进程管理方面提供有力工具，并 确保将与设计相关的成本超支减少到最低程度。
、洽商管理流程
施工合同执行过程中发生的变更通常来自两个方面：一、业主、设计方提出的设计变更； 二、施工方提出的工程洽商。
设计变更依照政府要求采用表C2-3《设计变更通知单》。设计变更是设计院提出的对 原有设计的修改，造成该修改的原因有多种，可能是新的设计条件，也可能是业主方提 出的某些使用功能的改变。设计变更首先由设计方签发，然后由施工、监理、业主会签。
工程洽商依照政府要求采用表C2-4《工程洽商记录》。工程洽商是施工方从解决现场 施工问题的角度出发提出的对原有设计的修改，如对采购困难的钢筋进行替换等，也包 括施工方对其合同外工作量的签认。工程洽商首先由施工方签发，然后由监理、设计、 业主会签。如工程洽商涉及到需设计院确认的技术问题，施工方应先与设计院做非正式 沟通，然后再正式提出书面工程洽商。
本项目对上述两种变更分别采用不同的管理流程，见后页流程一和流程二。
流程一、业主、设计院提出设计变更的管理流程
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业主、设计院 提出设计变更
（表 C2-3）
业主方向承包商发 变更令草案
请承包商先执行，然 后提供报价
承包商报价
监理公司审核
业主方审核
业主方发正式变更 令给承包谕
流程二、承包商提出工程洽商的管理流程
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承包商提出
工程洽商记录
（表 C2—4）
承包商填写工程洽商 申请单报监理
纯技术变更，不涉及 费用
承包商先提供估算报价 （批准后再提供详细报价或据实结算）
监理公司审核签认
监理公司审核签认
设计院技术签认
设计院审核签认
业主方审核签认
业主方审核签认
承包谕提供详细报 价供监理、业主审核 批准

业主方发正式变更 令给承包谕
一旦项目预算案获得通过、设计作业完成且各分包合同签订以后，则项目成本应采用一 整套已制定的文件样本进行管理。以下文件可作为标准的成本文件。
变更令草案 -业主发给承包商
洽商申请单 -承包商通过监理发给业主
变更令 -业主发给承包商
变更/洽商审核表-业主内部使用
以下简要介绍上述各文件之间的关系。
根据设计院发出的设计变更的内容，业主方将发给承包商变更令草案要求其提供相应的 报价。承包商为了解决施工现场出现的问题通过监理向业主方