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2005年预算管理制度
(乘用车)
目 录
2005 年预算管理系统实现集团整体预算体系建立、预算样表和 预算项目的下发、各单位预算编制、预算执行与控制、预算调整、预 算执行上报、 预算分析全过程管理。 以此形成对管理层、 上级管理者 对下级管理者进行业绩评价和提供激励政策的依据和约束行为的重 要手段。
2005 年预算管理系统的主要特点表现为: ( 1)预算管理以销售 预算为龙头, 为提高经济效益创造了条件; (2)预算管理以成本费用 控制为重点, 为提高经济效益奠定基础; (3)预算管理以资金平衡为 准绳,为提高经济效益提供保证。
一、预算管理基本内容
预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。 2005 年的预算包 括业务预算、资本性支出预算、财务预算、费用预算、汇总预算等。
支持从销售计划T采购计划T投资计划T费用计划T损益计划的全 面的预算编制过程。
1、利润预算(损益预算)
利润预算包括销售收入、销售成本、税金及附加、营业费用、管 理费用、财务费用预算等。 要求根据资产经营管理考核目标, 在确保 完成集团分解下达的经营目标的基础上, 正确测算销售情况来加以编 制,月度利润预算根据年度预算分解编制。
2、业务预算
业务预算是我们年度预算的起点, 可用于计划基本经济业务。 各 公司业务部门应在市场调研的基础上, 考虑国家政策的影响, 结合以 前年度的实际情况, 制定出符合本公司情况的切实可行的预算。 它根 据业务活动分为销售预算、库存预算、车间耗材预算。
销售预算包括汽车整车销售预算、 备件销售预算、维修收入预算; 及其他业务收入预算。此预算金额要由含税金额转为不含税金额。
库存预算包括汽车整车采购、库存预算;备件采购库存预算。 车间耗材的预算包括各类耗材的预算。
3、资本性支出预算
资本性支出预算主要包括固定资产投资预算、 未完工项目投资进 度预算、固定资产处置预算等。 资本性支出项目的安排要坚持量入为 出的原则, 全年支出总额不得突破来源总额。 并根据预算项目的经济 性、重要性将预算项目排好优先次序, 集团根据这一顺序核定最终纳 入预算的资本性支出项目并据以落实资金。
4、财务预算
财务预算由财务部门编制。包括各种税费预算、财务费用预算、 折旧与摊销预算等。税费包括:
1、价外税增值税
2、计入成本的税金及附加
3、计入费用的税费
4、所得税;
财务费用包括贷款利息支出、应付票据利息、手续费等; 折旧与摊销包括固定资产折旧、 低值易耗品摊销、 待摊费用摊销、 开办费及无形资产摊销等。
5、费用预算
费用预算按部门分类,分:总经理室、人事行政部、财务部、销 售部、售后服务部、市场部。汇总了 25个费用项目,细化到 64 个明 细项目。各部门根据费用项目列支本部门的费用计划, 各单位财务部 将各部门费用预算汇总归入到营业费用、 管理费用中去。 经理室、 人 事行政部、 财务部费用列入管理费用, 其余部门的费用列入经营费用 中。
二、预算编制的方式
1、各子公司是利润中心
各子公司是经营机构, 将其视为一个利润中心, 在进行预算管理 时,以利润、资金平衡为准绳。
2、年度预算目标
各子公司把集团年度预算目标作为预算的基础, 结合以往年度经 营状况和国家整体经济形势制定各自的年度预算目标, 并将其分解到 各责任中心,确保目标实现。
3、预算编制过程
预算编制自上而下、自下而上、 上下结合。 集团汇总预算指标与 董事会制定的年度目标相比较, 经过多次循环, 反复修订, 确定年度 预算,预算一旦确定,就是硬性的。编制的重点是销售预算。预算科 目与会计核算科目一致,各项标准依据集团规章制度。
三、职责分工
1、预算管理委员会
预算管理委员会是集团预算的最高管理机构, 董事长任主任。 在 委员会下设预算领导小组和工作小组: 领导小组由执行总裁、 各位副 总裁组成; 工作小组由集团财务部、 商用车运营信息部、 乘用车运营 信息部、商贸等部门相关人员组成, 财务副总裁牵头组织日常业务工 作;集团财务部是本程序的归口管理部门, 协助预算管理委员会完成 公司年度财务预算的编制执行情况及预算调整, 确保公司总体经营目 标实现;
2、利润中心预算分工
各子公司负责本公司预算管理, 总经理总体指挥, 对各项指标进
行审核,并对预算指标负责
(1)总经理室负责本室的市内交通费、差旅费、手机费、业务 招待费、培训费、会务费、咨询费、等费用预算; 并对预算数据负责。
(2)人事行政部负责公司的工资及附加、职工保险金、劳动保 护费
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